Questões de Ciência da Computação da Fundação Carlos Chagas (FCC)

A avaliação de maturidade na governança de TI permite investigar e desenvolver planos de melhoria para as chamadas dimensões do processo de maturidade. Estas dimensões permitem confirmar se as atividades desenvolvidas pela TI atendem de uma forma consistente às expectativas de acionistas e controladores do negócio, e a necessidade de reporte público de informações. O total das dimensões da maturidade, segundo o Cobit 4.1, é composto

• A. pela capacidade da TI cumprir sua missão e objetivos de forma alinhada com o negócio; pelo controle sobre riscos e conformidade das suas entregas com as expectativas e necessidades de negócio; pela cobertura financeira que determina eficiência em custos e a capacidade de gerar retorno sobre investimentos.
• B. pela condição de TI inovar e prover estratégias para o negócio; pelo acompanhamento de TI sobre as ações adotadas nas áreas de tecnologia da informação de instituições concorrentes ou de operações semelhantes às da instituição para a qual trabalha.
• C. pela disciplina em realizar estudos de referência para confirmar se a TI está adotando as melhores práticas e tecnologias para o negócio; pela capacidade e maturidade para fornecer seus serviços com excelência superior à de empresas que possam fornecer os mesmos serviços de forma terceirizada.
• D. pelas técnicas aplicadas por TI para levantar requisitos, desenvolver, testar e entregar sistemas de informação para as diversas áreas de negócio da instituição; pelos artefatos de documentação que são produzidos ao longo do ciclo de vida dos projetos.
• E. pelos níveis de documentação sobre testes de qualidade em produtos de software antes da liberação dos mesmos para uso na instituição; pelo porte dos fornecedores de serviços, sistemas e equipamentos, os quais se relacionam e proveem itens para a instituição.

A área de TI de uma instituição está cumprindo pela primeira vez as recomendações do Cobit 4.1 para promover a governança em Tecnologia da Informação. Como a instituição existe há 18 anos e nunca se atentou para as questões de governança, a TI tem que lidar com a situação de promover as mudanças ao mesmo tempo em que mantém as rotinas em curso. O gestor principal da TI resolveu como primeiro passo, contratar um fornecedor de serviços para assumir toda a operação, considerando que os fornecedores de serviços têm práticas maduras para conduzir as operações e projetos. Avaliando pela perspectiva da governança, segundo as recomendações do Cobit 4.1, a atitude do gestor foi

• A. correta, pois o fornecedor de serviços seja qual for o escolhido detém histórico de atendimento para vários clientes e consegue entregar aquilo que a instituição contratante espera e precisa.
• B. correta, pois o primeiro passo para uma área de TI implantar a governança é a contratação de uma empresa que forneça, de forma terceirizada, os serviços providos por TI, de forma a construir um modelo de referência de atendimento.
• C. incorreta, pois o gestor de TI deveria iniciar a implantação das práticas de governança definindo métodos de trabalho e metas de resultados técnicos como o tempo de atendimento de chamados e o tempo médio para entregar um projeto.
• D. incorreta, pois o gestor de TI deve sempre desenvolver seus processos internos, evitando a terceirização como alternativa de solução, a menos que não existam recursos na área de TI para prover os serviços necessários.
• E. incorreta, pois a avaliação de terceirização deve acontecer em um trabalho de planejamento e organização, depois de compreendidos os critérios de informação, a eficiência, a eficácia e a efetividade dos processos atuais.

Um projeto de um novo sistema de informação para uma instituição está sofrendo consecutivos atrasos. A equipe responsável pelo projeto aponta que os motivos dos atrasos são dois:

− O descumprimento de compromissos de trabalho por parte da equipe, em função das pessoas de influência e gestores da companhia estarem preterindo o foco de esforços no projeto, preferindo incentivar as pessoas a focarem suas atividades na sustentação de rotinas operacionais diárias.

− A ausência de pessoas em função de afastamentos por acidentes, os quais são recorrentes, no ambiente de trabalho.

Estão ocorrendo falhas no cumprimento de processos das seguintes áreas de conhecimento definidas no PMBoK v5:

• A. Gerenciamento do escopo do projeto e Gerenciamento do tempo do projeto.
• B. Gerenciamento da comunicação do projeto e Gerenciamento da qualidade do projeto.
• C. Gerenciamento dos recursos humanos do projeto e Gerenciamento do escopo do projeto.
• D. Gerenciamento dos stakeholders do projeto e Gerenciamento dos riscos do projeto.
• E. Gerenciamento dos custos do projeto e Gerenciamento da comunicação do projeto.

Para detalhar as atividades que serão cumpridas em um projeto, o gerente construiu dois diagramas que representam de forma hierárquica e estruturada as atividades do projeto e os riscos envolvidos, seguindo as práticas definidas no PMBoK v5. Esses diagramas são:

• A. EAT-Estrutura de Atividades de Trabalho, gerada no processo de Definir escopo; ERP-Estrutura de Riscos do Projeto que é gerada no processo de Realizar a análise quantitativa dos riscos.
• B. DAE-Diagrama Analítico do Escopo do projeto, gerado no processo de Coletar requisitos; DAR-Diagrama Analítico de Riscos do projeto que é gerado no processo de Planejar respostas aos riscos.
• C. EHE-Estrutura Hierárquica de Escopo, gerada no grupo de processos de Planejamento da área de conhecimento de Gerenciamento do escopo do projeto; EHR-Estrutura Hierárquica de Riscos, gerada no grupo de processos de Monitoramento e controle da área de conhecimento de Gerenciamento de riscos do projeto.
• D. DHA-Diagrama Hierárquico de Atividades, gerado no grupo de processos de Planejamento da área de conhecimento de Gerenciamento da integração do projeto; DHR-Diagrama Hierárquico de Riscos, gerado no grupo de processos de Monitoramento e controle da área de conhecimento de Gerenciamento de riscos do projeto.
• E. EAP-Estrutura Analítica do Projeto, gerada no grupo de processos de Planejamento da área de conhecimento de Gerenciamento do escopo do projeto; EAR-Estrutura Analítica de Riscos, gerada no grupo de processos de Planejamento da área de conhecimento de Gerenciamento de riscos do projeto.

Um software de gerenciamento de infraestrutura enviou uma mensagem ao administrador de redes de computadores, indicando indisponibilidade de um dos roteadores da rede. Por coincidência ou não, a central de suporte de TI para os usuários passou a receber uma série de reclamações sobre lentidão nos sistemas de informação, logo após o envio da mensagem. Como a rede é contingenciada, as comunicações em rede não foram interrompidas, apesar da indisponibilidade do roteador; porém, não havia sido possível identificar até o momento se o roteador que assumiu as operações do equipamento falho estava com algum problema de desempenho. Foi então realizada uma investigação mais detalhada das causas da lentidão nos sistemas, para que fosse possível definir uma solução de contingenciamento ou recuperação a ser aplicada.

Nesse cenário, estão sendo cumpridas as práticas da ITIL v.3 de

• A. Gerenciamento de incidentes no caso da mensagem de alerta enviada ao administrador de redes e Gerenciamento de eventos no caso da investigação da causa da lentidão dos sistemas, incluindo a investigação do desempenho do roteador de contingência.
• B. Gerenciamento de problemas no caso da mensagem de alerta enviada ao administrador de redes e Gerenciamento de requisições no caso da investigação da causa da lentidão dos sistemas, incluindo a investigação do desempenho do roteador de contingência.
• C. Gerenciamento de mudanças no caso da mensagem de alerta enviada ao administrador de redes e Gerenciamento de incidentes no caso da investigação da causa da lentidão dos sistemas, incluindo a investigação do desempenho do roteador de contingência.
• D. Gerenciamento de eventos no caso da mensagem de alerta enviada ao administrador de redes e Gerenciamento de problemas no caso da investigação da causa da lentidão dos sistemas, incluindo a investigação do desempenho do roteador de contingência.
• E. Gerenciamento de acessos no caso da mensagem de alerta enviada ao administrador de redes e Gerenciamento de requisições no caso da investigação da causa da lentidão dos sistemas, incluindo a investigação do desempenho do roteador de contingência.

Segundo a ITIL v.3, os trabalhos de desenho da solução para prevenir riscos de indisponibilidade de serviços e garantir a recuperação de falhas e desastres faz parte do Gerenciamento de

• A. mudanças.
• B. níveis de serviço.
• C. capacidade.
• D. disponibilidade.
• E. continuidade de serviço de TI.

O Service Knowledge Management System − SKMS ou Sistema de Gerenciamento do Conhecimento em Serviços − SGCS é um importante instrumento para gerenciar e melhorar continuamente a prestação de serviços pela área de TI. Considere:

 I. Um sistema para gerenciamento da configuração dos ativos de serviços chamado Configuration Management System − CMS ou Sistema de Gerenciamento de Configuração − SGC.

II. Um sistema de monitoração da infraestrutura de TI configurado para gerar alertas sobre eventos e executar ações de recuperação de falhas e desastres de forma automática.

III. Ferramentas que permitam acesso às informações sobre padrões dos processos de serviços e níveis de serviços acordados e realizados.

IV. Quatro camadas de implementação: Camada de Apresentação; Camada de Processamento do Conhecimento; Camada de Integração de Informação; Camada de Dados e Informações. Segundo a ITIL v.3, correspondem ao SKMS

APENAS o que está afirmado em

• A. I, II e III.
• B. I, III e IV.
• C. II, III e IV.
• D. I, II e IV.
• E. II e IV.

Um analista de qualidade faz periodicamente uma avaliação quantitativa sobre o número de falhas em softwares desenvolvidos pela área de TI da instituição onde trabalha, as quais foram identificadas pelos usuários finais em ambiente produtivo, ou seja, falhas que não foram detectadas durante a aplicação das práticas de testes. Com o resultado dessa avaliação em mãos, o analista de qualidade convoca uma reunião com a equipe de líderes de desenvolvimento de software para discutirem as causas de falta de detecção de falhas e as possibilidades de melhoria nos testes. Considerando o ciclo de melhoria contínua PDCA, aplicado na ITIL v.3, o caso exemplificado representa a aplicação das etapas do ciclo de melhoria contínua:

• A. Do-Um analista de qualidade faz periodicamente uma avaliação quantitativa sobre o número de falhas em softwares desenvolvidos pela área de TI da instituição onde trabalha, as quais foram identificadas pelos usuários finais em ambiente produtivo, ou seja, falhas que não foram detectadas durante a aplicação das práticas de testes. Com o resultado dessa avaliação em mãos, o analista de qualidade convoca uma reunião com a equipe de líderes de desenvolvimento de software para discutirem as causas de falta de detecção de falhas e as possibilidades de melhoria nos testes. Considerando o ciclo de melhoria contínua PDCA, aplicado na ITIL v.3, o caso exemplificado representa a aplicação das etapas do ciclo de melhoria contínua:
• B. Do-relacionada à medição e avaliação de resultados; Plan-relacionada à análise de divergências de resultados frente às expectativas, investigação das causas de falhas, e das possibilidades de melhoria.
• C. Check-relacionada à medição e avaliação de resultados; Act-relacionada à análise de divergências de resultados frente às expectativas, investigação das causas de falhas, e das possibilidades de melhoria.
• D. Act-relacionada à medição e avaliação de resultados; Plan-relacionada à análise de divergências de resultados frente às expectativas, investigação das causas de falhas, e das possibilidades de melhoria.
• E. Act-relacionada à medição e avaliação de resultados; Check-relacionada à análise de divergências de resultados frente às expectativas, investigação das causas de falhas, e das possibilidades de melhoria.

Estão sendo implantados novos processos de prestação de serviços de TI no Tribunal, os quais cumprem com as práticas recomendadas na ITIL v.3. Como são muitos os processos trabalhados, as inovações são feitas de forma gradual, alguns processos em detalhamento das suas atividades, controles e recursos aplicados, outros, objeto de capacitação da instituição para que possam ser realizados, e outros, em plena operação. Segundo a ITIL v.3, através das atividades descritas, atendem as disciplinas do ciclo de vida de serviços de

• A. Desenho de serviços, Transição de serviços e Operação de serviços.
• B. Estratégia de serviços, Transição de serviços e Operação de serviços.
• C. Estratégia de serviços, Transição de serviços e Melhoria contínua.
• D. Desenho de serviços, Transição de serviços e Melhoria contínua.
• E. Estratégia de serviços, Desenho de serviços e Transição de serviços.

Com base nos conceitos do PMBoK v5 e da ITIL v.3, as práticas de gerenciamento de projetos podem ser empregadas durante a operação de serviços para gerenciar

• A. mudanças.
• B. incidentes.
• C. problemas.
• D. eventos.
• E. alertas.