Questões de Administração do ano 2016

A gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional que toma como referência a estratégia da organização e direciona as suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, avaliação, remuneração e gestão de carreira para a captação e o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). Nesse contexto, a identificação das competências necessárias para que a instituição atinja seus objetivos:

I. faz parte da etapa conhecida como mapeamento das competências, podendo utilizar diferentes ins trumentos, como análise documental e entrevistas.

II. deve ser conjugada com a identificação das competências já existentes na organização, identificando- -se as lacunas a serem preenchidas.

III. corresponde à etapa final do processo, devendo ser consolidada na nova estrutura de cargos e salários da entidade.

Está correto o que consta APENAS em

• A. II.
• B. I e II.
• C. II e III.
• D. I e III.
• E. III.

O grau de maturidade na gestão de processos é definido a partir de níveis, que medem a evolução da organização quanto às práticas de gerenciamento de processos. Um dos modelos a partir do qual é possível descrever o grau de maturidade de um processo é o preconizado pela Society for Design and Process Science − SDPS, que aponta, como o nível mais avançado, o correspondente aos processos

• A. gerenciados.
• B. padronizados.
• C. otimizados.
• D. modelados.
• E. interoperados.

O Clima Organizacional é constituído, basicamente, por elementos de natureza

• A. intrínseca, ligada ao sistema de recompensas e punições, diretas e indiretas, estabelecidos no bojo da organização.
• B. cultural e é formado a partir das crenças e valores disseminados, implícita ou explicitamente, pela organização.
• C. afetiva, correspondente à forma como o indivíduo percebe os diferentes procedimentos, práticas e política da organização.
• D. cognitiva, resultante da percepção compartilhada acerca de diversos aspectos formais e informais da organização.
• E. transacional, contemplando tanto aspectos objetivos como subjetivos, de cunho eminentemente pessoal e psicológico.

Um gerente recebeu os seguintes resultados de uma pesquisa sobre percepções e expectativas no trabalho realizada junto a sua equipe: a equipe está desmotivada; os membros da equipe consideram que têm autonomia para realizar o trabalho; os membros da equipe percebem que o trabalho não requer o uso de habilidades variadas e consideram que seu trabalho é pouco relevante para a empresa.

O gerente gostaria de realizar mudanças nos cargos que permitissem estimular a motivação dos membros da equipe. Para tal, na situação descrita, seria mais adequado adotar:

• A. expansão vertical dos cargos e formação de unidades naturais de trabalho;
• B. abertura de canais de feedback e combinação de tarefas;
• C. estabelecimento de relacionamento com os clientes e expansão vertical dos cargos;
• D. combinação de tarefas e formação de unidades naturais de trabalho;
• E. estabelecimento de relacionamento com os clientes e abertura de canais de feedback.

Um gerente de operações precisa decidir que máquina de corte adquirir para uso na linha de montagem da fábrica em que trabalha. A tabela abaixo apresenta a avaliação das alternativas das máquinas por fabricante, em cada um dos critérios de avaliação considerados, bem como os pesos atribuídos a cada critério:

Assumindo que essas são todas as opções de máquinas disponíveis e que esses são todos os critérios relevantes para avaliação das máquinas, pelo modelo racional de tomada de decisão, o gerente deveria escolher a máquina do fornecedor:

• A. T;
• B. U;
• C. V;
• D. X;
• E. V ou U, indiferentemente.

Uma das etapas da administração estratégica é a análise do ambiente externo à empresa. Essa análise permite que sejam identificadas ameaças e oportunidades ambientais. A análise de oportunidades começa com a identificação da estrutura genérica do setor, sendo quatro delas bastante comuns: setores fragmentados, setores emergentes, setores maduros e setores em declínio. Nos setores em declínio, entre as principais opções estratégicas para exploração de oportunidades, estão as chamadas estratégias de:

• A. liderança tecnológica; refinamento de produto;
• B. colheita; alienação;
• C. inovação de processo; nicho de mercado;
• D. liderança de mercado; consolidação;
• E. posse de ativos estrategicamente valiosos; custos de mudança para o consumidor.

A XYZ é uma fabricante de produtos eletrônicos que atua em um ambiente dinâmico e de forte competição, adotando estratégia de diferenciação de produto no nível do negócio. Para fortalecer sua estratégia de negócio, a XYZ quer rever alguns de seus requisitos organizacionais. Em relação à estrutura organizacional, aos sistemas de controle gerencial e às políticas de remuneração, seria adequado implantar, respectivamente:

• A. poucos níveis na estrutura de reporte; supervisão direta; remuneração estratégica;
• B. quadro executivo pequeno; metas de custo quantitativas; recompensas pelo instinto criativo;
• C. relações de reporte simples; política de experimentação; remuneração por competências;
• D. estruturas matriciais complexas; filosofia de liderança em custo; recompensas por metas grupais;
• E. bolsões de esforços criativos; diretrizes amplas de tomada de decisão; recompensas por assumir riscos.

Uma empresa do setor químico redefiniu sua estrutura de funcional para matricial, de forma a acomodar equipes multidisciplinares para projetos estratégicos específicos.

A antiga estrutura tem como vantagens em relação à nova:

• A. estímulo à visão global dos objetivos organizacionais e especialização organizacional;
• B. geração de economias de escala e maior cooperação entre departamentos;
• C. claro alinhamento de objetivos e decisão compartilhada;
• D. melhor capacidade de resposta ao ambiente e rapidez nas decisões;
• E. maior eficiência operacional e facilidade de responsabilização.

Um gerente de operações quer desenvolver uma rede PERT para o projeto de construção de uma nova fábrica. Ele identificou as atividades necessárias para completar o projeto, determinou a ordem em que esses eventos precisam ser completados e diagramou o fluxo de todas as atividades, relacionando-as entre si. O próximo passo para o desenvolvimento do PERT será:

• A. calcular as folgas dependentes;
• B. estimar o tempo de cada atividade;
• C. calcular as folgas independentes;
• D. calcular o valor esperado da rede;
• E. estimar a folga do caminho crítico.

Em uma equipe de trabalho de seis pessoas, o funcionário A se destaca por sua autonomia e pela capacidade de propor ideias e conceitos. Já o funcionário B é objetivo e prático. Como B afirmou, “A é quem traz as novas ideias para o grupo, mas quem organiza a equipe, estabelece os objetivos e faz tudo acontecer sou eu”. Os papéis que A e B desempenham na equipe são, respectivamente, de:

• A. criador/inovador; impulsor/organizador;
• B. explorador/promotor; assessor/desenvolvedor;
• C. criador/inovador; conclusor/produtor;
• D. assessor/desenvolvedor; defensor/mantenedor;
• E. explorador/promotor; controlador/inspetor.