Questões de Administração da Núcleo de Computação Eletrônica UFRJ (NCE)

Na construção de uma organização orientada para a competitividade por meio do conhecimento, a primeira etapa a ser cumprida é:

• A.

  a facilitação da inovação por meio da contratação de diferentes perfis de empregados;

• B.

  a criação e mobilização de equipes orientadas para a geração de novos insights para a organização;

• C.

  treinamento e desenvolvimento do atual quadro, de maneira a criar competências para criar e utilizar o conhecimento;

• D.

  o registro das melhores práticas existentes na organização para possibilitar posterior utilização por diversos setores;

• E.

  a alavancagem das fontes de competência por meio de iniciativas que facilitem a circulação de informações.

Vários são os métodos para lidar com a resistência à mudança. Um deles, nem sempre bem visto, mas apresentando diversos casos de sucesso é a coerção implícita e/ou explícita. Este método é indicado quando:

• A.

  as pessoas resistem porque estão com problemas de ajustamento às mudanças;

• B.

  há grupos que perderão algo com a mudança, mas ainda contam com poder de resistência.

• C.

  todos os demais métodos forem muito mais caros e sua probabilidade de sucesso é igual ou inferior à coerção

• D.

  a urgência de mudança é grande e os líderes têm poder considerável;

• E. os líderes não dispõem de todas as informações para poder negociar com os vários grupos.

Poucas organizações têm assumido um compromisso em fornecer formação contínua a seu quadro de pessoal, e tampouco os funcionários assumem voluntariamente a iniciativa de buscar oportunidades de treinamento. Cabe a cada gerente decidir quando surge essa necessidade de treinamento. Os sinais que apontam que um funcionário está necessitando de treinamento podem ocorrer na seguinte circunstância:

• A.

  diminuição das responsabilidades do cargo no qual ele desempenha sua função;

• B.

  diminuição do interesse do funcionário em aprimorar seus conhecimentos no cargo;

• C.

  diminuição das violações nas normas de segurança ou nos acidentes de trabalho;

• D.

  introdução de questionamentos não frequentes ligadas a atividades desempenhadas por ele;

• E. introdução de novos equipamentos ou processos que possam afetar o seu cargo.

Uma das abordagens mais populares do marketing é aquela que o considera como um processo de decisões gerenciais – a administração de marketing. Para suporte à decisão empresarial de Marketing, são necessários dados e informações que podem ser obtidos por meio dos processos de pesquisa de Marketing e pelos Sistemas de Informações de Marketing e Sistemas de Suporte às Decisões [de Marketing]. Uma das diferenças entre os Sistemas de Informação de Marketing e os Sistemas de Suporte às Decisões [de Marketing] é que no segundo:

• A.

  há uma clara focalização nas responsabilidades, estilos e necessidades de informação de cada decisor;

• B.

  há melhorias significativas na qualidade das decisões em função do esclarecimento do significado dos dados brutos;

• C.

  são utilizadas redes de comunicação para acesso priorizado aos bancos de dados;

• D.

  há maior adaptabilidade às mudanças no ambiente por ser aplicável a problemas não estruturados;

• E.

  é possível trabalhar volumes de dados significativamente maiores que no primeiro.

Dentre as diversas características da Comunicação Integrada de Marketing, podem ser citadas:

• A.

  a utilização dos compostos de produto, preço, praça e promoção;

• B.

  a consideração sobre as necessidades dos clientes, sobre o comportamento de compra e o estudo da concorrência e do consumo;

• C.

  a utilização da propaganda, da promoção de vendas, do marketing direto e da venda pessoal;

• D.

  o foco no cliente, no concorrente, na rentabilidade no longo prazo e no trabalho interfuncional;

• E. a influência sobre o comportamento, a busca pela sinergia entre todos os elementos de comunicação e a contribuição na construção de relacionamentos.

Apesar de similares, os processos de Auditoria de Marketing e de Análise da Situação (ou do Ambiente) apresentam diferenças importantes. Dentre os diversos aspectos que permitem distinguir o primeiro (Auditoria) do segundo (Análise) pode-se citar:

• A.

  a abrangência – mais restrita no primeiro que no segundo;

• B.

  a frequência – menor no primeiro que no segundo;

• C.

  o grau de personalização – maior no primeiro que no segundo;

• D.

  a ocorrência – rotineira no primeiro e eventual no segundo;

• E.

  a profundidade da análise – maior no primeiro que no segundo.

Araujo entende que o estudo de layout tem a sua importância amplificada quando tratamos da gestão de processos. O layout pode gerar maior ou menor motivação e maior ou menor eficiência e eficácia no trabalho. O estudo de layout não pode, nem deve, estar apenas relacionado ao fluxo de pessoas e papéis. Portanto, no fluxo de pessoas e papéis tem de estar presente, entre outras, o seguinte fator:

• A.

  melhor arranjo físico possível;

• B.

  modo de atender a desejos pessoais;

• C.

  modo de acomodar demanda;

• D.

  arranjo produtivo;

• E.

  acervo de mobiliários.

No Dicionário de Administração de Lacombe (2004) o comportamento organizacional é definido como um campo de estudo sobre o comportamento das pessoas dentro das organizações, que visa:

• A.

  prever, explicar e excluir os comportamentos das pessoas indesejadas;

• B.

  modelar, alterar e reajustar os comportamentos das pessoas indesejadas;

• C.

  compreender, explicar e alterar os comportamentos das pessoas;

• D.

  prever, identificar e readaptar os comportamentos das pessoas;

• E.

  compreender, prever e explicar os comportamentos das pessoas.

No mundo contemporâneo, a questão da turbulência nos ambientes tem sido objeto de acaloradas discussões entre praticantes e acadêmicos na área de Administração. Para alguns, nos dias de hoje seria impossível considerar uma organização sob o ponto de vista interno – o ambiente, e mais precisamente, as mudanças ambientais é que determinariam a configuração organizacional mais adequada para uma dada organização. A Teoria de Administração mais ajustada a este aspecto é a:

• A.

  de Sistemas;

• B.

  Estruturalista;

• C.

  da Contingência;

• D.

  Pós-Moderna;

• E.

  Ecológica

Para que exista um controle integrado de mudanças em um projeto, é necessário:

• A.

  desestimular mudanças propostas pela equipe responsável pela implementação do projeto;

• B.

  impedir, sempre que possível, mudanças propostas pelo cliente que redundem em aumento de prazo e/ou custo;

• C.

  haver um conjunto de padrões de desempenho do projeto exeqüível;

• D.

  haver um processo de avaliação das mudanças baseado em procedimentos explícitos;

• E.

  estabelecer planos contingenciais para as possibilidades de ocorrência alta ou média.