Questões sobre Psicologia Organizacional

Schutz relata que o amadurecimento dos pequenos grupos passa por três fases:

• A.

  dissociação, associação e amor.

• B.

  pseudo grupo, grupo e equipe.

• C.

  grupo, equipe e equipes de alta performance.

• D.

  inclusão, controle e afeição.

• E.

  aceitação, socialização e amor.

Muchinsky (2002, p.279-280) indica três tipos básicos de grupos trabalhando como equipes: equipes de solução de problemas; equipes de criação e equipes táticas. As equipes de solução de problemas requerem que

• A.

  seus membros sejam responsáveis pela execução de um plano de trabalho, além da definição clara de papéis de cada membro da equipe.

• B.

  seus membros sejam responsáveis pela execução de um plano bem definido de trabalho. Para isso há necessidade de muita clareza da tarefa.

• C.

  cada um dos seus membros acredite que as interações entre eles serão confiáveis e incorporem um alto grau de integridade.

• D.

  seus membros adotem comportamentos alternativos e exploratórios para solução de problemas, com o objetivo de desenvolver um novo produto ou serviço.

• E.

  cada um dos seus membros atue de forma independente dos demais, possibilitando o alcance de resultados diferenciados. Para tanto, os objetivos individuais devem ser descritos de maneira específica e mensurável.

Num processo de seleção por competências a pergunta comportamental é a mais utilizada. Espera-se que o candidato ao respondê-la relate um comportamento contendo

• A.

  informações, rotinas e impactos.

• B.

  contexto, ação e resultado.

• C.

  informações, estímulos e consequências.

• D.

  motivos, sugestões de melhoria e valor agregado.

• E.

  motivos, consequências e valor agregado.

• A.

  resultado.

• B.

  conhecimento.

• C.

  aprendizagem.

• D.

  assimilação.

• E.

  reação.

Para desenvolver um programa de treinamento com foco na competência − influência e persuasão, foi sugerido por um dos profissionais da área de recursos humanos que fosse utilizada uma técnica que fizesse com que os participantes pudessem, de alguma maneira, vivenciar de modo teatralizado situações reais do trabalho no tocante à prática da competência mencionada. A técnica de treinamento para atender esta solicitação é o

• A.

  role-playing.

• B.

  seminário.

• C.

  brainstorming.

• D.

  e-learning.

• E.

  painel simples.

A avaliação 360º tem como pressuposto central

• A.

  que o desenvolvimento das competências técnicas designadas como core pela empresa, só podem ser desenvolvidas por meio da busca de feedback de stakeholders.

• B.

  que uma pessoa no ambiente de trabalho só pode ter um feedback preciso de sua performance por meio do feedback de pessoas fora do seu ambiente de trabalho.

• C.

  que o líder nas grandes corporações não consegue observar de maneira precisa o desempenho do seu colaborador, portanto, a única fonte verdadeira de feedback está na busca da percepção de stakeholders.

• D.

  que o feedback do gestor direto não basta mais para engajar e motivar os colaboradores a colocarem todo o seu potencial em prática para atingir metas arrojadas.

• E.

  o desenvolvimento da competência das pessoas por meio de retroinformações de seus pares, superiores, liderados e clientes internos ou externos, substituindo a ideia central das metodologias clássicas de avaliação.

O sistema de competências promove o alinhamento interno entre as práticas organizacionais, uma vez que todas as atividades relacionadas às pessoas são baseadas

• A.

  na elaboração de descrições de cargos bem definidas.

• B.

  no desenvolvimento das competências necessárias à organização.

• C.

  na definição de políticas de remuneração.

• D.

  na análise dos resultados de pesquisas de clima.

• E.

  no resultado obtido nas avaliações de treinamento.

A partir da década de 1990, o conceito de competência ganhou destaque na área de gestão organizacional com a proposta do conceito de core competence formulado por Prahalad e Hamel. Para esses autores, as competências organizacionais compõem um conjunto de recursos na forma de

• A.

  potencial presente, informações técnicas, planos de carreira, recursos materiais, recursos financeiros e clima organizacional.

• B.

  informações técnicas, equipamentos, motivadores, recursos materiais, recursos financeiros e humanos oferecidos pela organização.

• C.

  conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que a organização possui.

• D.

  formação acadêmica, planos de carreira, estimuladores, recursos materiais, recursos financeiros, clima e cultura organizacional.

• E.

  formação técnica, planos de carreira, clima organizacional, cultura organizacional, conhecimentos do mercado e recursos materiais oferecidos pela empresa.

Um grupo de psicólogos de uma empresa optou por implantar um método de avaliação que consiste em avaliar o desempenho dos colaboradores por meio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deverá obrigatoriamente escolher apenas uma ou duas frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. O método utilizado por esses psicólogos é denominado

• A.

  escolha forçada.

• B.

  incidentes críticos.

• C.

  escala gráfica.

• D.

  fator binário.

• E.

  comparação aos pares de desempenho.

Para lidar com rumores é importante considerar as seguintes técnicas: tente ser paciente enquanto circulam rumores − alguns desaparecem ao longo do tempo e provocam pouco dano real; se esperar não resolve a situação, refute publicamente o rumor e inclua

• A.

  na política de compliance da empresa uma ação punitiva para aqueles que atuarem fora dos parâmetros éticos solicitados pela empresa.

• B.

  valor ao fator que gerou o rumor, dando ênfase aos pontos positivos da empresa.

• C.

  processos de comunicação informal na empresa, para evitar o aparecer de novos rumores.

• D.

  informações verídicas na transmissão informal, como contraposição à mensagem indesejada.

• E.

  na política de compliance da empresa a cobrança de ações indenizatórias como forma de reparar a imagem organizacional dentro e fora da corporação.