Questões de Administração do ano 2015

Para entender a Cultura da Gestão de Pessoas é necessário conhecer e compreender a Cultura da Organização em que está inserida essa gestão.

A tabela abaixo apresenta a tipologia de cultura corporativa e sua relação com as normas e procedimentos, segundo Charles B. Handy:

Está correta a correlação entre as colunas o que consta APENAS em

• A. I-2 - II-3 - III-1 - IV-4.
• B. I-4 - II-1 - III-3 - IV-2.
• C. I-1 - II-3 - III-4 - IV-2.
• D. I-3 - II-4 - III-2 - IV-1.
• E. I-3 - II-1 - III-2 - IV-4.

O gestor de pessoas sugeriu a utilização do Método de Escalas Gráficas para a Avaliação de Desempenho dos servidores da Secretaria de Material e Logística do Tribunal Regional do Trabalho – 3a Região. Embora este método seja simples e difundido, ele possui algumas desvantagens.

São desvantagens deste método de Avaliação de Desempenho, EXCETO:

• A. Gerar rotinização e extremismo nos resultados da avaliação.
• B. Permitir poucas alternativas ao avaliador, e nem sempre se ajustar às características do avaliado.
• C. Facilitar estereótipos e avaliações imediatistas.
• D. Provocar distorções em função das tendências pessoais do avaliador.
• E. Possuir elevado custo operacional, principalmente pela atuação de um especialista ou consultor em avaliação.

A Secretaria de Gestão Estratégica em parceria com a Secretaria de Pessoal, do TRT-3a Região, estabeleceram indicadores de desempenho de pessoal para avaliar os servidores de todas as secretarias da repartição, com o objetivo de alcançar as metas de excelência estabelecidas no Planejamento Estratégico 2015-2020. Foram utilizados diversos tipos de indicadores, dentre eles os de benchmarking. São indicadores de benchmarking:

• A. Absenteísmo e acidentes de trabalho.
• B. Atração e retenção de pessoas.
• C. Turnover e manutenção de pessoas.
• D. Rentabilidade humana e produtividade.
• E. Promoções por cargo e tempo de serviço.

Dificilmente o processo de comunicação ocorre sem problemas. Entre a mensagem “tal como é enviada” e a mensagem “tal como é recebida”, existem barreiras que fazem com que a mensagem enviada e a recebida sejam diferentes entre si. O sistema cognitivo é considerado uma barreira à comunicação. São elementos cognitivos:

• A. omissão e sobrecarga.
• B. consonância e dissonância.
• C. transmissor e receptor.
• D. codificador e decodificador.
• E. ruído e falsa percepção.

Antes de implantar o Sistema de Remuneração Flexível, o gerente de uma repartição analisou, junto à sua equipe da Secretaria de Pessoas, as vantagens e as desvantagens deste sistema. Considera-se uma DESVANTAGEM:

• A. Comprometer o espírito empreendedor, uma vez que os salários variam dentro de um mesmo cargo.
• B. Funcionar, apenas, como fator higiênico, negligenciando outras necessidades do funcionário.
• C. Quebrar a isonomia dos ganhos dentro da organização.
• D. Não produzir impacto sobre custos fixos da organização.
• E. Não permitir uma autoavaliação, pois funciona como retroação.

As configurações estruturais dos grupos de trabalho diferem quanto à forma de trocar informações e as características dos membros da rede.

Considere as configurações de redes de comunicação abaixo.

Possui mais velocidade de intercâmbio de informações a que consta em

• A. I.
• B. II.
• C. III.
• D. IV.
• E. V.

Suponha que determinada organização pretenda aplicar, em seu processo seletivo para contratação de pessoal, os conceitos de Gestão por Competências, utilizando-se das ferramentas pertinentes. Em tal cenário, afigura-se relevante

• A. identificar as competências necessárias para os cargos correspondentes, e verificar as que não estão presentes dentro da própria organização.
• B. identificar as lacunas existentes entre as competências demandadas pela organização e aquelas disponíveis no mercado.
• C. mapear os processos de trabalho da organização, identificando os cargos necessários para melhorar sua efetividade.
• D. realizar a prévia redução das estruturas existentes na organização, no processo conhecido como downsizing.
• E. utilizar o mapa estratégico da organização, alinhando os recrutamentos com a missão estratégica identificada.

Conforme apontado pela doutrina especializada, a gestão por processos possibilita que a organização seja vista, não como um conjunto de departamentos estanques, mas sim como um fluxo contínuo de atividades encadeadas visando satisfazer a necessidade dos clientes. Nesse contexto, a diferenciação entre os processos principais ou primários e os secundários, consiste, basicamente, na circunstância de que os

• A. secundários são uma sequência lógico-temporal dos principais e agregam valor para o produto ou serviço finais.
• B. primários resultam na entrega de algum bem ou serviço ao cliente final, enquanto os secundários são processos internos.
• C. secundários podem ser dispensados no contexto da gestão por processos, eis que não contribuem para a execução dos principais.
• D. principais são de natureza eminentemente gerencial, ligados à estratégia e utilizados na tomada de decisões.
• E. secundários são ligados à produção de bens ou serviços e os primários à gestão de pessoas.

O conceito de maturidade no gerenciamento de projetos é mais comumente aplicado quando os projetos são repetitivos ou quando a organização executa projetos reiteradamente. Existem diferentes abordagens para identificar o grau de maturidade no gerenciamento de projetos, entre os quais o modelo da ESI International (Project Framework), que propõe cinco níveis de maturidade, entre os quais o

• A. gerenciado, que corresponde ao segundo nível de maturidade, no qual as dificuldades são identificadas.
• B. otimizado, correspondente ao nível intermediário de maturidade, dado que não padroniza integralmente as etapas.
• C. integrado, consistente no nível mais avançado, facilitando o alinhamento estratégico e o alcance dos objetivos.
• D. macroprocesso, alcançado a partir do encadeamento de todas as etapas do projeto.
• E. ad hoc, quando não há definição de processos e o desempenho é precário.

Uma das etapas relevantes do planejamento estratégico é o diagnóstico institucional ou estratégico, que, por seu turno, comporta uma análise interna e uma análise externa:

I. a primeira, restrita e controlável, identifica os pontos fortes e fracos da organização.

II. a segunda, ampla, identifica as ameaças e oportunidades.

III. ambos, conjugadas, conduzem à identificação da missão e da visão da instituição.

Está correto o que se afirma APENAS em

• A. I e III.
• B. III.
• C. II.
• D. I.
• E. I e II.