Questões de Administração da Pólo de biotecnologia do Rio de Janeiro (BIO RIO)

As responsabilidades do principal executivo da organização afetam diretamente o sistema de gestão da qualidade, sendo o comprometimento da direção um requisito fundamental que pode ser realizado, por exemplo, através da seguinte ação:

• A. avaliar a política de qualidade definida por seus subordinados.
• B. receber regularmente comunicados sobre a importância de que os requisitos dos clientes sejam atendidos pela organização.
• C. solicitar aos subordinados de condições para que estes assegurem que os objetivos da qualidade sejam estabelecidos.
• D. assegurar a disponibilização dos recursos necessários para a implementação e melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade.
• E. garantir que as análises críticas do sistema de gestão da qualidade sejam conduzidas por aqueles que não respondem pela política de qualidade.

A gestão da cadeia de suprimentos envolve a gestão de compras e suprimentos que, apesar da variedade de compras que uma empresa realiza, há alguns objetivos básicos a perseguir: preço, momento de entrega, qualidade, quantidade e fonte corretos. A decisão sobre o que constitui a “fonte correta” inclui a decisão de abastecer cada produto a partir de um único fornecedor (single-sourcing) ou de mais de um deles (multi-sourcing). Podemos citar como desvantagem do single-sourcing e vantagem do multi-sourcing, respectivamente:

• A. maior esforço de comunicação e maior economia de escala.
• B. maior dificuldade em obter economia de escala e maior confidencialidade.
• C. dificuldade de encorajar o comprometimento do fornecedor e relações mais fortes e duráveis.
• D. maior vulnerabilidade a problemas relativos a falhas no fornecimento e valor de compra pode ser pressionado para baixo.
• E. maior dificuldade para desenvolver sistemas de garantia de qualidade e cooperação mais fácil para desenvolvimento de novos produtos.

A gestão da cadeia de suprimentos envolve a gestão da distribuição física e, mais que isso, a logística. A operação mais relevante da logística é o transporte, cujos modais são: rodoviário, ferroviário, hidroviário, aeroviário e dutoviário. O modo de transporte é normalmente escolhido com base na importância relativa entre os seguintes indicadores: velocidade de entrega, confiabilidade de entrega, possibilidade de deterioração da qualidade, custo por tonelada transportada e flexibilidade de rota. Considerando apenas os modais rodoviário, ferroviário, hidroviário e aeroviário, como também apenas os indicadores velocidade de entrega, custo por tonelada transportada e flexibilidade de rota, os melhores desempenhos em grandes distâncias são obtidos, respectivamente, pelos seguintes modais:

• A. rodoviário, ferroviário e aéreo.
• B. rodoviário, hidroviário e ferroviário.
• C. aeroviário, ferroviário e rodoviário.
• D. aeroviário, hidroviário e ferroviário.
• E. aeroviário, hidroviário e rodoviário.

No planejamento e controle da produção tem-se a abordagem usual MRP (Planejamento dos Recursos de Manufatura) e abordagens mais recentes como o JIT (Just in Time ). Como principais características do MRP e do JIT temos, por exemplo, que o MRP é tal que:

• A. utiliza ordens de produção derivadas do programa-mestre como unidade de controle, enquanto que no JIT o fluxo entre cada estágio do processo de manufatura é “puxado” pela demanda do estágio posterior.
• B. os conceitos de planejamento e controle são apenas uma parte de uma filosofia de produção mais ampla, enquanto que o JIT necessita um longo tempo para atualizar os registros, requerendo uma atualização completa a cada transação.
• C. as taxas de produção são fundamentais para seu embasamento, ao invés de volume produzido, enquanto que o JIT assume um ambiente de produção fixo, utilizando lead times fixos para calcular quando os materiais devem chegar ao próximo centro de trabalho.
• D. as decisões de planejamento e controle são relativamente descentralizadas, não necessitando de um sistema de informação computadorizado, enquanto que o JIT é altamente dependente da acuidade dos dados derivados das listas de materiais e registros de estoque.
• E. o controle do fluxo entre estágios é conseguido pela utilização de cartões simples, fichas ou quadrados vazios, os quais disparam a movimentação e a produção dos materiais, enquanto que o JIT normalmente requer uma organização complexa, centralizada e computadorizada, para suportar sistemas.

• A. 24h.
• B. 26h.
• C. 27h.
• D. 28h.
• E. 29h.

Os objetivos principais do gerenciamento de projetos é controlar custo, qualidade e tempo de execução. Usualmente várias medidas são monitoradas, algumas das quais relacionadas diretamente com alguns dos objetivos a serem controlados. Como exemplo de medidas monitoradas que afetam principalmente o tempo de execução, temos:

• A. marcos perdidos e excessivas horas extras.
• B. atividades não iniciadas pontualmente e marcos perdidos.
• C. baixo fluxo de caixa e atividades não iniciadas pontualmente.
• D. excessivas horas extras e atividades não iniciadas pontualmente.
• E. atividades não terminadas pontualmente e excessivas horas extras.

Algumas medidas monitoradas no gerenciamento de projetos estão relacionadas com apenas um ou dois objetivos de desempenho. Entretanto, outras medidas estão relacionadas diretamente com os três principais objetivos de desempenho: custo, tempo e qualidade. São exemplos destas medidas monitoradas:

• A. marcos perdidos, falhas de inspeção e baixo fluxo de caixa.
• B. atrasos de fornecedores, falhas de inspeção e excessivas horas-extras.
• C. mudanças no escopo do projeto, falhas de inspeção e erros em informação.
• D. espera por atrasos de recursos, mudanças no escopo do projeto e excessivas horas-extras.
• E. atividades não iniciadas pontualmente, mudanças no escopo do projeto e excessivas horas-extras.

• A. 92%.
• B. 90%.
• C. 88%.
• D. 86%.
• E. 84%.

A perspectiva da administração, nas décadas iniciais do século XX, foi a tentativa, por meio de uma melhor engenharia humana, de racionalizar o modo como o trabalho se concretizava, para aumentar a produção. Uma das ênfases dessa abordagem era a produtividade e esse enfoque foi denominado de escola tradicionalista, cujos principais integrantes foram Henri Fayol, Frederick Taylor, Luther Gulick, James Mooney e Lyndal Urwick. Uma das características da escola tradicionalista era:

• A. informações completas e precisas.
• B. incentivos sociais e financeiros, simultaneamente.
• C. planejamento esporádico e usado em situações de crise.
• D. trabalho como satisfação das necessidades e afirmação social.
• E. controle com base na comunicação, sendo de fatos e não de pessoas.

Próximo ao final da 2ª Guerra Mundial, os trabalhadores começaram a fazer reivindicações visando progresso social e material. Esses movimentos favoreceram o desenvolvimento de novos modelos de organização enfocando uma análise estrutural-funcional, buscando padrões básicos ou permanentes das necessidades, desejos, disposições e expressões humanas. Ela linha foi denominada escola behaviorista, escola do comportamento humano ou escola das relações humanas, sendo seus principais integrantes Mary Follet, Herbert Simon, Chester Barnard, Elton Mayo, James March, Dwight Waldo, Rensis Likert e Cris Argyris. Uma das características da escola behaviorista era:

• A. incentivo social ou financeiro.
• B. planejamento institucionalizado.
• C. informações incompletas e imprecisas.
• D. organização como estrutura burocrática.
• E. liderança exercida por meio da autoridade.