Questões de Administração da Fundação Getúlio Vargas (FGV)

Alessandra é uma competente designer instrucional e foi recentemente contratada para trabalhar em uma organização pública de grande porte. No seu primeiro ano de trabalho, Alessandra fez uma extensa busca nos arquivos e pesquisas internas relativos a: avaliação de desempenho; planos individuais de capacitação; pesquisas de clima organizacional; pesquisas sobre vínculos entre os empregados e a organização; e histórico de treinamentos já realizados pelos empregados. Isso permitiu construir um banco de dados com diferentes tipos de informações sobre o público interno. O trabalho realizado por Alessandra em seu primeiro ano na referida organização pode ser denominado:

• A. mapeamento de competências genéricas;
• B. diagnóstico de demandas profissionais;
• C. diagrama de causa e efeito aplicado à educação corporativa;
• D. ações investigativas para o desenvolvimento de pessoas;
• E. panorama virtual de educação a distância.

Designers instrucionais necessitam identificar competências profissionais e também saber que competências precisam ser desenvolvidas em cada empregado e nas diferentes áreas da empresa. Para tanto, eles devem conhecer metodologia de identificação e desenvolvimento de competências, que é dividida em etapas. Na fase de identificação das competências específicas ou individuais, é preciso realizar a análise:

• A. das atividades e dos processos de trabalho;
• B. da missão e dos objetivos organizacionais;
• C. da estratégia corporativa e dos cenários futuros;
• D. das competências amplas e universais;
• E. do das competências amplas e universais;

O conhecimento organizacional deve ser canalizado para potencializar o aprendizado da organização. O desenvolvimento da inteligência organizacional tem assumido cada vez mais um papel de destaque para que a organização possa atender aos desafios dos componentes ambientais. O ciclo da inteligência organizacional envolve cinco elementos básicos: memória, sensoriamento, percepção, interpretação e comportamento adaptativo. Cada ciclo possui um conjunto de elementos que o compõem, a saber:

• A. memória: significado, explanação, análise;
• B. sensoriamento: representação, classificação, reconhecimento;
• C. percepção: seleção, amostragem, filtragem;
• D. interpretação: normas, estruturas, regras;
• E. comportamento adaptativo: ações, resultados, efeitos.

Andragogia é uma palavra que vem do grego andros (adulto) e agogus (guiar, conduzir, educar). A Heutagogia também vem do grego e seu conceito vai além da Andragogia, porque heuta (auto, próprio) e agogus (guiar, conduzir, educar). Aplicando-se esses dois termos à educação corporativa, tem-se a seguinte explicação para o conceito de:

• A. Andragogia – os participantes das ações educativas são adultos e devem guiar sua aprendizagem a partir de seus interesses pessoais;
• B. Heutagogia – a área de educação corporativa deve guiar as ações educativas para ajudar os participantes a desenvolver competências laborais;
• C. Andragogia – a área de educação corporativa deve conduzir, guiar e educar os participantes das ações educativas para que os interesses deles sejam atendidos;
• D. Heutagogia – a área de educação corporativa deve conduzir, guiar e educar os participantes das ações educativas para que os interesses deles sejam atendidos;
• E. Andragogia – a área de educação corporativa deve guiar as ações educativas para ajudar os participantes a desenvolver competências laborais.

O contexto atual do mundo do trabalho é de transformação – mudanças tecnológicas, redução de postos, extinção de funções e demanda de novas competências profissionais. Nesse contexto, a carreira tradicional descaracteriza-se cada vez mais, dando espaço a novas formas de interação empregado-organização. A carreira proteana é uma tendência que tem crescido nos últimos anos e que tem mudado as estratégias de gestão de pessoas de modo geral e de educação corporativa de modo particular. São características da carreira proteana:

• A. mobilidade geográfica, treinamento formal, envolvimento em projetos-chave;
• B. objetivos de longo prazo, valorização da organização, responsabilidade;
• C. progressão da carreira linear e vertical, autonomia, foco na tarefa;
• D. autodirecionamento, aprendizado contínuo, intensificação de oportunidades;
• E. comprometimento organizacional, lealdade, sentido de pertencimento.

O modelo tradicional de carreira que predominou até a década de 70 requeria um padrão tipicamente masculino de trabalho, de tempo integral, para o mesmo empregador, por uma carreira inteira, com busca constante pelo avanço vertical e por recompensas externas. Paulo é um competente profissional da área de educação corporativa e sabe que esse modelo está ultrapassado e que o novo modelo traz um conjunto de impactos para as políticas de Gestão de Pessoas. Visando adequar tais políticas a esse novo modelo de carreiras, Paulo poderia propor:

• A. desenhos de progressão vertical na carreira voltados para longo prazo;
• B. incentivo à aprendizagem informal e à valorização das experiências diárias de trabalho;
• C. avaliação de desempenho atrelada ao reconhecimento de benefícios externos;
• D. processos de seleção voltados para pessoas cuja segurança é a principal âncora de carreira;
• E. estratégias de desenvolvimento profissional menos relevantes dada a alta taxa de turnover.

Cláudia era funcionária de uma grande empresa, atuando como analista durante sete anos no setor responsável pela área de qualidade de vida no trabalho e gestão do clima organizacional. Considerando o reconhecimento do trabalho realizado por Cláudia, a diretoria lhe ofereceu uma promoção, convidando-a para coordenar o setor de desenvolvimento de pessoas. Seis meses após ter assumido o novo cargo, Cláudia ficou sabendo que haveria uma reunião interna entre a equipe da área de qualidade de vida no trabalho e gestão do clima organizacional para discutir o plano de ação resultante da última pesquisa de clima. O nome de Cláudia não tinha sido incluído na lista das pessoas convocadas para a reunião. Cláudia decidiu, então, conversar com o seu chefe e sugerir que ela participasse. A decisão de Cláudia pode ser considerada:

• A. adequada, pois Cláudia tinha atuado durante sete anos na área de qualidade de vida no trabalho e gestão do clima organizacional;
• B. adequada, pois Cláudia estava atuando na área de desenvolvimento de pessoas, que é parte do sistema integrado de Gestão de Pessoas;
• C. adequada, pois Cláudia, sendo uma nova coordenadora, deveria pedir para participar de todas as reuniões a fim de aumentar sua integração;
• D. inadequada, pois deveria haver um motivo para Cláudia não ter sido convocada e sua solicitação poderia causar constrangimentos ao chefe;
• E. inadequada, pois Cláudia já não estava mais na área de qualidade de vida no trabalho e gestão do clima organizacional e deveria concentrar-se em sua nova função.

A área de educação corporativa está em transição em vários aspectos. Cada vez mais se buscam mecanismos que articulam aprendizagens individuais e coletivas, de forma a construir e consolidar uma cultura de organização aprendente. Para alcançar esse perfil de “organizações que aprendem”, a empresa precisa estar estruturada sob o paradigma da:

• A. gestão de comando-e-controle;
• B. organização mecanicista;
• C. gestão do conhecimento;
• D. organização sistematizada;
• E. renovação da gestão autocrática.

Antônio foi convidado a apresentar um projeto para a sistematização da gestão por competências em sua empresa. Para apresentar um projeto adequado, Antônio estudou várias referências distintas e fez visitas a empresas que se destacavam na área. Ao término do processo, Antônio concluiu que a gestão por competências é um processo que possui um conjunto de etapas, incluindo:

• A. identificação das estratégias organizacionais e elaboração de planos de capacitação;
• B. redefinição das estratégias organizacionais e foco na lucratividade;
• C. reposicionamento estratégico e elaboração de planos de capacitação;
• D. foco na lucratividade e identificação das competências genéricas;
• E. diagnóstico das lacunas de competências e reposicionamento estratégico.

As organizações têm repassado suas estratégias de desenvolvimento de competências em função de diversas mudanças no mundo do trabalho, incluindo a maior competitividade e maior obsolescência do conhecimento. Diante desse contexto, uma tendência que tem se confirmado na área de educação corporativa é o uso do blended learning, que pode ser entendido como:

• A. sistema de apoio à aprendizagem na hora certa para cada colaborador ou equipe;
• B. ferramenta de educação a distância que usa grande variedade de estratégias de aprendizagem;
• C. processo de aprendizagem no trabalho voltado para conhecimentos menos estruturados;
• D. ferramenta de gerenciamento das ações de educação a distância em ambiente virtual;
• E. estratégia de misturar a aprendizagem presencial com a aprendizagem a distância.