Questões de Administração da Fundação Getúlio Vargas (FGV)

Os indicadores de gestão podem ser classificados em indicadores de esforço e indicadores de resultado. Conceitualmente, os indicadores de resultados:

• A. medem a causa antes de o efeito acontecer;
• B. medem o efeito após um certo tempo;
• C. servem para verificar se os planos estão sendo cumpridos;
• D. são apropriados para a medição de planos de ação, projetos e iniciativas;
• E. são apropriados para a medição da relação entre os serviços entregues e os recursos alocados.

O diretor de RH de um órgão público quer implantar a auditoria na área de recursos humanos, como forma de evidenciar sua contribuição no atingimento dos objetivos organizacionais. O diretor precisa selecionar indicadores relativos à eficiência dos processos e rotinas da área de recursos humanos. São indicadores adequados:

• A. absenteísmo; prazo médio para a solução de reclamações trabalhistas;
• B. índice de adequação do funcionário à vaga; índice de retenção de mão de obra;
• C. número total da força de trabalho; qualidade das equipes multifuncionais;
• D. salário médio por funcionário; índice de acidentes de trabalho;
• E. índice de backup de talentos; turnover.

Uma determinada organização pública adotou, dentre vários, um indicador que aponta o grau com que um de seus programas atinge as metas e objetivos planejados, ou seja, estabeleceu um referencial (linha de base) e as metas a serem alcançadas, para avaliar se serão atingidas ou superadas.

Esse é um indicador que mede:

• A. a economicidade do programa;
• B. a eficiência do programa;
• C. a complexidade do programa;
• D. a eficácia do programa;
• E. a efetividade do programa.

Um órgão público com atuação em todas as unidades da federação é caracterizado pela excelente qualificação, profissionalismo e competência do quadro de funcionários. As equipes de trabalho são coesas e as tarefas fortemente estruturadas. O órgão vem enfrentando pressões no sentido de tornar-se mais efetivo no desempenho de sua missão institucional. A direção do órgão acredita que a melhoria no desempenho passa por uma mudança na cultura da empresa, especialmente no estilo de liderança. Assim, foi iniciado um processo de substituição de líderes orientados para a tarefa por líderes orientados para as pessoas. No contexto descrito, de acordo com as teorias de liderança, é provável que:

• A. a experiência e a competência dos funcionários substituam a liderança orientada para as pessoas;
• B. o porte da organização e o grau de estruturação das tarefas neutralizem a liderança orientada para as pessoas;
• C. a coesão dos grupos e o profissionalismo dos funcionários substituam a liderança orientada para as pessoas;
• D. a distribuição geográfica e a experiência dos funcionários neutralizem os efeitos de qualquer estilo de liderança;
• E. o porte da organização e a experiência dos funcionários neutralizem os efeitos de qualquer estilo de liderança.

Uma empresa pública, ao fazer sua modelagem organizacional, optou por um grupamento em função dos resultados esperados, ou seja, pelos serviços/produtos gerados pelos seus processos.

Essa opção corresponde ao critério:

• A. funcional;
• B. geográfico;
• C. processos;
• D. projetos;
• E. resultados.

O Balanced ScoreCard – BSC é responsável por traduzir os objetivos estratégicos em indicadores de desempenho classificados em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos, e aprendizagem e crescimento organizacional. Embora largamente utilizado em empresas públicas e privadas, quando implementado nas organizações públicas duas dessas perspectivas precisam ser adaptadas:

• A. “clientes”; “aprendizagem e crescimento organizacional”;
• B. “financeira”; “clientes”;
• C. “processos internos”; “clientes”;
• D. “financeira”; “processos internos”;
• E. “processos internos”; “aprendizagem e crescimento organizacional”.

José Luís, após sucessivos atrasos no trabalho devido a problemas para acordar cedo, recebe uma advertência de seu superior, informando-lhe que o próximo atraso acarretaria sua demissão. Com medo de perder o emprego, José Luís decide passar no camelô para comprar um despertador, sabendo que o preço seria justo, ainda que não oferecesse nada além da função de despertar. Com base nas abordagens do conceito de qualidade, a exemplo das propostas por David Garvin, é possível afirmar que, para realizar a compra, José Luís foi motivado pelo conceito de qualidade:

• A. transcendental;
• B. baseada no produto;
• C. baseada no valor;
• D. baseada na produção;
• E. baseada no usuário.

Joseph Moses Juran, um dos gurus da gestão de qualidade, escreveu o seu nome na história ao ajudar a realizar um importante desenvolvimento das indústrias japonesas no período que sucedeu ao caos da II Guerra Mundial. Para a realização de uma gestão da qualidade eficaz, Juran acreditava que era preciso usar como base três pontos:

• A. analisar, aprimorar e medir;
• B. organização, padronização e disciplina;
• C. diminuir o tempo de ciclo, otimizar os estoques e reduzir a variabilidade nos processos;
• D. planejamento, controle e melhoria;
• E. selecionar o processo crítico, compreender o processo e redefinir o processo.

Ao realizarem uma gestão de qualidade, os responsáveis pela tarefa frequentemente fazem uso de ferramentas para auxiliar nos processos de avaliação e aplicação de medidas.

Uma ferramenta adequada e bastante difundida nos processos de gestão de qualidade para identificar variações nos processos é:

• A. Matriz BCG;
• B. análise das 5 forças;
• C. carta controle;
• D. gráfico de pizza;
• E. pirâmide de Maslow.

O modelo de excelência EFQM é uma estrutura de negócios criada para ajudar organizações que buscam um aumento na sua competitividade. Ele auxilia essas organizações a determinarem seu nível de excelência e onde focar seus esforços para o aprimoramento.

Uma organização que deseje aplicar o modelo de excelência EFQM deve se basear em seus nove critérios, que podem ser divididos em dois grupos:

• A. ideais e reais;
• B. plano e execução;
• C. meios e resultados;
• D. global e local;
• E. sistemáticos e casuais.