Questões de Administração da Fundação Getúlio Vargas (FGV)

O e-learning pode trazer importantes contribuições para as organizações. Para construir uma estratégia de e-learning bem-sucedida, é preciso definir:

• A. Estudo de Caso ou Piloto – uso da capacidade tecnológica da organização para oferecer e gerenciar ações de e-learning voltadas para sistemas de gestão de aprendizagem;
• B. Infraestrutura – adoção de um modelo de organização de negócios que apoie o crescimento da função de aprendizagem/treinamento presencial;
• C. Arquiteturas de Aprendizagem – coordenação entre e-learning e o restante dos esforços de aprendizagem empreendidos pela organização;
• D. Novas Abordagens de e-learning – combate à cultura negativa de aprendizagem, por meio de defensores da estratégia instrucional focada no desempenho;
• E. Cultura de Aprendizagem e Mudança – desenvolvimento e execução de treinamentos pela Internet, seguindo o paradigma da organização do treinamento.

Os resultados relativos à Educação Corporativa devem buscar atender às necessidades dos indivíduos e das organizações. A mensuração de resultados individuais, contudo, apresenta uma sistematização maior do que a mensuração de resultados organizacionais. As mudanças organizacionais nesse caso deveriam ser derivadas dos desempenhos esperados do conjunto dos indivíduos treinados, que, por sua vez, deveriam ser deduzidos dos objetivos dos treinamentos. Nessa lógica, um dos principais desafios da mensuração de mudanças de comportamento a serem verificadas na organização é:

• A. identificação dos comportamentos dos ex-treinandos;
• B. modificações localizadas na cultura organizacional;
• C. definição dos indicadores apropriados;
• D. redesenho dos desempenhos individuais esperados;
• E. flexibilização das ocupações de trabalho.

O conceito de desenvolvimento profissional vem ganhando importância no mundo do trabalho atual a partir do momento em que as pessoas passaram a ser consideradas um diferencial competitivo na organização. Nesse novo contexto, o desenvolvimento de carreiras diz respeito:

• A. ao conjunto de variáveis, como as ações de capacitação, a aprendizagem das equipes no local de trabalho, a experiência prévia dos servidores;
• B. à maneira pela qual a pessoa gerencia o processo da sua carreira, tanto dentro de uma organização como entre organizações;
• C. ao processo de ascensão na carreira definido pelas progressões verticais e transversais dentro de uma determinada organização;
• D. a benefícios funcionais que as empresas oferecem aos seus empregados como reconhecimento do seu desempenho e contribuição pessoal para o alcance de metas;
• E. ao conjunto de regras que estipulam como os colaboradores podem progredir na empresa com relação ao seu salário e outros benefícios.

Uma das tendências na gestão de recursos humanos contemporânea é a adoção de esquemas flexíveis de trabalho, como forma de atrair, reter e motivar a mão de obra. Nesse sentido, uma das práticas que vêm ganhando adesão por parte das organizações é o teletrabalho, ou telecomutação. Entre as vantagens que essa prática apresenta para os funcionários, estão a flexibilidade de horários e a economia de tempo nos deslocamentos entre a casa e o trabalho. Uma desvantagem potencial para a organização, ao adotar a telecomutação, é:

• A. aumento dos atritos nas equipes;
• B. dificuldades na coordenação do trabalho em grupo;
• C. perda de produtividade;
• D. aumento do absenteísmo;
• E. aumento da remuneração global.

Nas abordagens contemporâneas, a liderança carismática tem recebido grande atenção de gestores e pesquisadores. Os líderes carismáticos inspiram fortemente seus seguidores, entre outros aspectos, porque têm uma visão, estão dispostos a correr riscos por ela e apresentam comportamentos não convencionais. No entanto, a liderança carismática apresenta desvantagens e limitações, que precisam ser levadas em conta pela gestão de pessoas, tais como:

• A. seus efeitos são neutralizados em grupos de trabalho coesos;
• B. não é apropriada para ambientes de incerteza;
• C. tende a silenciar as críticas e os posicionamentos contrários ao líder;
• D. a insensibilidade às necessidades dos liderados gera insatisfação no longo prazo;
• E. seus efeitos são neutralizados por um trabalho intrinsecamente satisfatório.

O Balanced Scorecard é um instrumento amplamente divulgado e adotado nas organizações atualmente, como apoio à gestão estratégica. Quando aplicado à gestão estratégica de pessoas, o Scorecard é construído considerando-se quatro dimensões fundamentais, relativas à arquitetura de RH: produtos de RH, sistemas de trabalho de alto desempenho, alinhamento dos sistemas de RH e eficiência com que se geram os produtos de RH. Entre os indicadores de eficiência de RH, na perspectiva do Scorecard de RH, estão:

• A. qualidade das equipes multifuncionais;
• B. amplitude das classificações por avaliação de desempenho;
• C. amplitude dos aumentos por mérito assegurados por classificação;
• D. índice salário da empresa/salário dos concorrentes;
• E. índice de rotatividade por categoria de cargo.

O diretor de RH de uma empresa de grande porte, que investe significativamente no capital humano, quer adotar o Scorecard de RH como ferramenta para gerenciar os recursos humanos como ativos estratégicos, evidenciando sua contribuição para a estratégia e para o sucesso financeiro da empresa. O diretor precisa selecionar indicadores relativos à dimensão Sistema de Trabalho de Alto Desempenho (HPWS) do Scorecard de RH. Entre os indicadores dessa dimensão do Scorecard de RH estão:

• A. investimentos totais em RH/lucros; índice de empregados de alto desempenho;
• B. lucro líquido por empregado; porcentagem dos empregados cuja remuneração depende do desempenho;
• C. índice de retenção de mão de obra; despesas por empregado com o desenvolvimento de competências;
• D. índice de backup de talentos; qualidade dos sistemas de feedback aos empregados;
• E. despesas de RH por empregado; porcentagem dos empregados com planos de desenvolvimento.

Uma fabricante de componentes eletrônicos de médio porte opera em um ambiente dinâmico e adota estratégia prospectiva e ofensiva. Nesse contexto, a estratégia de recursos humanos relativa à admissão de pessoas deve estar voltada, prioritariamente, para:

• A. recrutamento interno e ênfase nas qualificações técnicas;
• B. recrutamento externo e processo formal de admissão e de socialização;
• C. recrutamento interno e ênfase na adequação da pessoa à cultura;
• D. recrutamento interno e decisão centralizada no RH;
• E. recrutamento externo e ênfase na adequação da pessoa à cultura.

Uma fábrica de calçados adota estratégia de liderança em custo e tem processo produtivo intensivo em mão de obra. A maior parte dos funcionários trabalha na empresa há mais de dez anos e desenvolveu sua capacitação no próprio trabalho. A empresa opera em um país com economia aquecida e pleno emprego e acaba de construir uma nova fábrica, com nova tecnologia de produção que permite melhor aproveitamento das matérias-primas, menor consumo de energia e melhor qualidade dos produtos, e precisa de mão de obra. Tendo em vista a situação e as condições descritas, seria adequado contemplar no planejamento de recursos humanos:

• A. treinamento e planejamento de sucessões internas;
• B. desligamentos e transferências internas;
• C. utilização de horas extras e cortes de salários;
• D. horários reduzidos de trabalho e treinamento;
• E. transferências internas e cortes de salários.

Uma empresa do setor químico vem redirecionando sua estratégia, passando a priorizar a inovação e adotando uma postura prospectiva em relação às oportunidades de mercado. Para dar sustentação à nova estratégia, a empresa vem revendo suas políticas e práticas de gestão de pessoas. No momento, o diretor de RH quer propor um novo plano de desenvolvimento de carreiras para a empresa. Assim, quer propor instrumentos e práticas que deem suporte às decisões individuais sobre as carreiras, permitindo que os funcionários desenvolvam uma percepção adequada de suas preferências e expectativas e das oportunidades oferecidas pela empresa. São iniciativas voltadas diretamente ao suporte às decisões individuais sobre carreiras:

• A. planos de sucessão; centro de informações de carreira;
• B. previsão de demanda por recursos humanos; divulgação de mapas de carreira;
• C. workshops de desenvolvimento de carreiras; manuais de planejamento de carreira;
• D. projeções de promovabilidade; levantamento de competências;
• E. preparação dos gestores como conselheiros; divulgação das vagas disponíveis.