Questões de Administração da Fundação Getúlio Vargas (FGV)

Uma organização pública tem um número significativo de funcionários jovens, oriundos de excelentes universidades. Nos últimos dois anos, vêm aumentando os pedidos de desligamento desses funcionários, boa parte alegando “falta de perspectiva de crescimento na organização”. Preocupado, o diretor de RH quer articular iniciativas de desenvolvimento de pessoas que proporcionem oportunidades, orientação e suporte para o crescimento profissional desses funcionários, como forma de estimular sua retenção. Seriam métodos de desenvolvimento de pessoas adequados à situação descrita:

• A. estudos de caso e coaching;
• B. treinamento de sensitividade e rotação de cargos;
• C. jogos de empresas e role playing;
• D. aprendizagem prática e reuniões de confrontação;
• E. posições de assessoria e mentoria.

Uma empresa acaba de realizar um treinamento voltado para a equipe de vendas. A gerente quer selecionar indicadores para avaliar os resultados do treinamento ao nível dos recursos humanos. São indicadores adequados:

• A. redução do absenteísmo; melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT);
• B. redução do passivo trabalhista total; melhoria no grau de satisfação dos clientes;
• C. melhoria da cooperação; redução do índice de acidentes de trabalho;
• D. melhoria do grau de satisfação com as práticas e políticas de recursos humanos; redução de retrabalho;
• E. melhoria no atendimento ao cliente; aumento da participação de mercado.

Em uma consultoria organizada por equipes, a avaliação de desempenho é realizada pelo próprio funcionário (autoavaliação) e pelos colegas das equipes. Segundo o responsável pela área de RH, essa prática “está de acordo com a organização em equipes e a alta qualificação dos nossos funcionários, pois, na prática, não há diferença hierárquica; os chefes desempenham papel de facilitadores junto aos membros das equipes”. A avaliação de desempenho descrita pode ter, como desvantagens:

• A. desempenho superestimado e lentidão no processo de avaliação;
• B. constrangimentos em julgar os colegas e excesso de informações;
• C. vieses derivados de autocondescendência e de relações de amizade;
• D. excesso de informações e desempenho superestimado;
• E. vieses derivados de autocondescendência e lentidão no processo de avaliação.

A Alfa é uma empresa pública de grande porte. Seu sistema de avaliação de desempenho envolve a área de recursos humanos e as áreas funcionais da empresa, fazendo uso do método da pesquisa de campo. Além de permitir envolver os gerentes de linha e de staff no processo de avaliação de desempenho, o método apresenta, como outro ponto positivo:

• A. participação ativa do avaliado;
• B. ênfase no alcance de resultados;
• C. baixo custo operacional;
• D. feedback rápido ao avaliado;
• E. facilidade de aplicação.

A Beta é uma empresa fabricante de produtos de limpeza que adota estratégia conservadora e defensiva, com ênfase na eficiência dos processos produtivos. Seu sistema de avaliação de desempenho é voltado para a comparação com padrões de trabalho e apoiado em dois métodos: escalas gráficas e incidentes críticos. É um aspecto positivo de cada método, respectivamente:

• A. facilidade de comparação dos resultados de vários funcionários; facilidade de utilização;
• B. evitar o efeito de generalização (efeito halo) na avaliação; facilidade na retroação de dados ao avaliado;
• C. enfatizar o alcance de resultados; cobrir múltiplos aspectos do desempenho;
• D. permitir a participação do avaliado; facilidade de interpretação das informações;
• E. objetividade na avaliação do desempenho; destaque aos desempenhos excepcionais.

Um hospital infantil vem recebendo um número crescente de reclamações dos clientes sobre o atendimento prestado pelas auxiliares de enfermagem. As reclamações referem-se, principalmente, à falta de atenção para com os pais das crianças internadas, expressa por declarações como “é preciso perguntar duas ou três vezes antes de responderem”, “não olham as pessoas nos olhos” e “parecem estar sempre com pressa”. A direção do hospital reconhece que essa situação gera estresse e tensão nas famílias, indo de encontro à missão do hospital, de zelar pelo cuidado e atenção à saúde e ao bem estar. A direção solicitou à diretora de RH uma revisão nas práticas de gestão de pessoas, como forma de apoiar a criação de uma cultura voltada para o cliente. Para tal, a avaliação de desempenho deve estar voltada para avaliar, prioritariamente:

• A. aspectos comportamentais;
• B. resultados mensuráveis das atividades;
• C. traços individuais;
• D. resultados das atividades das equipes;
• E. valores e crenças individuais.

Um especialista em software com grande conhecimento técnico acaba de ser promovido a gerente da área de TI de um banco. Embora sua expertise técnica seja reconhecida pelos funcionários da área e nas demais áreas da empresa, o especialista tem fama de ser uma pessoa “difícil de lidar” e que “só conhece a sua área, e não o banco como um todo” - de forma que sua promoção causou certa apreensão entre os funcionários de TI e também em outras áreas. Ciente desses fatos, o diretor da área de TI gostaria de superar essas limitações através do treinamento e desenvolvimento do especialista para as novas atribuições. Seriam métodos de desenvolvimento de pessoas adequados à situação descrita:

• A. posições de assessoria e mentoria;
• B. rotação de cargos e reunião de confrontação;
• C. atribuição de comissões e treinamento externo;
• D. jogos de empresas e estudos de caso;
• E. treinamento de sensitividade e consultoria de procedimentos.

A diretora de recursos humanos de uma empresa fabricante de chocolates e doces quer avaliar os resultados dos programas de treinamento realizados no ano anterior. O objetivo principal dos treinamentos foi a melhoria do desempenho no nível dos cargos. São indicadores adequados para a avaliação de programas de treinamento ao nível dos cargos:

• A. redução da rotatividade; melhoria do atendimento ao cliente;
• B. aumento da produtividade; redução do índice de acidentes de trabalho;
• C. melhoria da cooperação; redução do absenteísmo;
• D. redução dos dias parados; melhoria da imagem da empresa;
• E. melhoria do clima organizacional; melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT).

O diretor de RH de uma construtora vai formular as estratégias de treinamento e desenvolvimento da empresa para os anos de 2017 e 2018. Para isso, fará um amplo levantamento das necessidades de treinamento, considerando os níveis de análise organizacional, dos recursos humanos e das operações e tarefas. São meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento:

• A. entrevistas com os gerentes e análise de cargos;
• B. entrevistas de desligamento e turnover;
• C. análise organizacional e absenteísmo;
• D. entrevistas de seleção e baixa produtividade;
• E. observação direta e baixa qualidade de produção.

Uma empresa de grande porte, atuando em um mercado dinâmico, investe recursos consideráveis em treinamento e desenvolvimento (T&D). A cultura da empresa é voltada para a excelência, e a direção acredita que os investimentos em T&D são a melhor forma de valorizar o capital humano. A direção da empresa quer utilizar indicadores para medir os resultados dos investimentos em treinamento e desenvolvimento, ao nível organizacional. Seria um indicador adequado:

• A. custo total de T&D por empregado;
• B. turnover;
• C. tempo médio de treinamento por empregado;
• D. grau de satisfação com a organização;
• E. número de acidentes de trabalho.