Questões sobre Psicologia Organizacional

Vou dizer logo: a culpa foi da empresa. Quer dizer, eu também sou culpado, mas foram eles que começaram. Parece ridículo hoje, mas a diretoria toda da empresa bebia muito. Trabalho intenso, salários altos e estresse faziam parte do jogo. Entre as virilidades gerenciais pontificava a de “saber beber”. No fim do dia, os gerentes das 5 filiais localizadas na cidade iam para o edifício da matriz para um happy hour com os diretores. Na verdade, era uma reunião de trabalho, de muito batepapo e cobrança, mas sempre regada a uísque. A bebida relaxava, e até os indivíduos mais fechados falavam. Em torno de 70% dos gerentes eram alcoólatras. O vicepresidente era do tipo que fazia discurso bêbado. O clima era de suposta amizade, mas de competição velada. Todos procuravam se valorizar uns diante dos outros. Era muito estressante. Como eu era tímido e queria agradar, bebia para me liberar. Foi aí que aprendi a “beber bem”. Fui convidado para um cargo estratégico em outra empresa. Nessa empresa não havia essa cultura. Eles eram sérios. Só que eu já estava dependente de bebida. Comecei, então, a esconder o hábito. Bebia só. Minha relação com a família foi deteriorando.

Considerando o relato hipotético acima, julgue os próximos itens.

O controle do uso de álcool na empresa por meio de testes bioquímicos pode ser justificado pelas características do trabalho realizado.

• C. Certo
• E. Errado

Acerca dos fatores estressantes do trabalho e estratégias de mediação, julgue os itens a seguir.

A sobrecarga de trabalho pode ser vivenciada por uma pessoa que não tenha grande quantidade de trabalho para realizar, mas que deva realizar tarefa cujo grau de dificuldade seja superior a sua capacidade.

• C. Certo
• E. Errado

Acerca dos fatores estressantes do trabalho e estratégias de mediação, julgue os itens a seguir.

Considere que um gerente tenha assumido o comando de uma loja de departamentos e que as orientações para gerenciamento de sua equipe provenham de dois departamentos diferenciados e sejam muitas vezes divergentes. Nessa situação, a ambigüidade de papéis será vivenciada por esse gerente.

• C. Certo
• E. Errado

A respeito de técnicas de dinâmica de grupo, julgue os itens que se seguem. Em uma sessão de dinâmica de grupo, o facilitador tem a tarefa de manter os limites, definir o papel de cada participante e apresentar as idéias que irão nortear os trabalhos.

• C. Certo
• E. Errado

A respeito de técnicas de dinâmica de grupo, julgue os itens que se seguem. As técnicas de dinâmica de grupo são utilizadas considerandose que, ao trabalhar com duas ou mais pessoas, os indivíduos apresentam comportamentos diferentes de quando trabalham isoladamente.

• C. Certo
• E. Errado

Na visão de Pontes (2002), o método de avaliação por objetivos apresenta algumas limitações decorrentes do próprio método e outras, ocasionadas por problemas existentes na própria empresa, no momento de sua utilização. Segundo este autor, independente dos problemas existentes na empresa, a maior limitação deste método é que sua aplicação:

• A.

  foi prevista para a utilização individual.

• B.

  é, comparativamente, mais demorada em relação aos métodos tradicionais.

• C.

  persegue, rigidamente, objetivos que deveriam ser substituídos ou abandonados em função de mudanças no cenário da empresa.

• D.

  depende da avaliação centrada unicamente nos resultados e não nas causas que os provocaram.

• E.

  apresenta dificuldades no estabelecimento de padrões de desempenho visando a melhorias em profissionais que exercem trabalhos por demais simples e rotineiros.

Mesmo com treinamento e aconselhamento dos avaliadores, quando se adota o método da escala gráfica, persistem os problemas de subjetividade e variações nas interpretações. Entre as propensões dos avaliadores, destacadas por Pontes (2002), o efeito de halo ocorre quando o avaliador:

• A.

  leva em conta somente as últimas impressões em todos os fatores avaliados, ao avaliar o desempenho de um membro de sua equipe.

• B.

  evita avaliar sua equipe com desempenhos extremados – excelente ou péssimo – e, assim, sua avaliação tende ao centro.

• C.

  considera que todos os membros de sua equipe têm ótimo ou péssimo desempenho e, assim, ao avaliá-los, os indicadores serão extremados em todos os fatores.

• D.

  gosta do indivíduo a ser avaliado e sua opinião é distorcida positivamente no julgamento sobre o seu desempenho em todos os fatores.

• E.

  avalia as ações mais recentes e não as ações de todo o período correspondente à avaliação.

Existem diferenças claras entre a avaliação de cargos, de potencial e de desempenho. Segundo Pontes (2002), a avaliação de desempenho procura verificar:

• A.

  o comportamento dos indivíduos no trabalho em face dos resultados desejados pela empresa.

• B.

  o grau de satisfação dos indivíduos no trabalho em face dos resultados desejados pela empresa.

• C.

  o valor relativo dos cargos da empresa para encontrar uma hierarquização e estabelecer uma possível carreira para o indivíduo.

• D.

  a adequação entre os requisitos dos cargos e as expectativas dos indivíduos no trabalho.

• E.

  as possibilidades futuras do indivíduo em termos de seu crescimento no trabalho.

Os indicadores utilizados por Fleury & Fleury (2001) para verificar os aspectos das políticas adotadas pelas empresas para atrair, reter e desenvolver as pessoas necessárias para o sucesso de suas estratégias negociais foram:

• A.

  políticas de gestão claramente definidas e constantemente revisadas, índice de rotatividade e investimento em treinamento e desenvolvimento dos funcionários

• B.

  investimento em treinamento e desenvolvimento dos funcionários, nível educacional das funções-chave para a estratégia de negócio e sistema de remuneração adotado.

• C.

  nível educacional dos funcionários, estratégia de participação e posição da primeira pessoa responsável por RH na estrutura hierárquica da empresa.

• D.

  sistema de remuneração adotado, estratégia de participação e índice de rotatividade.

• E.

  posição da primeira pessoa responsável por RH na estrutura hierárquica da empresa, sistema de remuneração adotado e nível educacional das funções-chave para a estratégia de negócio.

Ao discutir os conceitos de competência e aprendizagem organizacional, Fleury & Fleury (2001) definem competência como:

• A.

  um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

• B.

  uma capacidade não só para elaborar novos mapas cognitivos, que possibilitem compreender o que está ocorrendo no ambiente interno e externo à organização, como também definir novos comportamentos que comprovem a efetividade do aprendizado.

• C.

  o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com o seu desempenho no trabalho.

• D.

  o conjunto de saberes sociais comunicacionais, fruto tanto da aprendizagem e formação como do sistema de avaliação que a pessoa mobiliza num contexto profissional determinado.

• E.

  o estoque de conhecimentos da pessoa, os quais podem ser classificados e certificados pelo sistema educacional e estão usualmente associados à posição ou ao cargo que ocupa.