Questões de Administração

Uma das etapas da administração estratégica é a análise do ambiente externo à empresa. Essa análise permite que sejam identificadas ameaças e oportunidades ambientais. A análise de oportunidades começa com a identificação da estrutura genérica do setor, sendo quatro delas bastante comuns: setores fragmentados, setores emergentes, setores maduros e setores em declínio. Nos setores em declínio, entre as principais opções estratégicas para exploração de oportunidades, estão as chamadas estratégias de:

• A. liderança tecnológica; refinamento de produto;
• B. colheita; alienação;
• C. inovação de processo; nicho de mercado;
• D. liderança de mercado; consolidação;
• E. posse de ativos estrategicamente valiosos; custos de mudança para o consumidor.

Um gerente de operações precisa decidir que máquina de corte adquirir para uso na linha de montagem da fábrica em que trabalha. A tabela abaixo apresenta a avaliação das alternativas das máquinas por fabricante, em cada um dos critérios de avaliação considerados, bem como os pesos atribuídos a cada critério:

Assumindo que essas são todas as opções de máquinas disponíveis e que esses são todos os critérios relevantes para avaliação das máquinas, pelo modelo racional de tomada de decisão, o gerente deveria escolher a máquina do fornecedor:

• A. T;
• B. U;
• C. V;
• D. X;
• E. V ou U, indiferentemente.

Um gerente recebeu os seguintes resultados de uma pesquisa sobre percepções e expectativas no trabalho realizada junto a sua equipe: a equipe está desmotivada; os membros da equipe consideram que têm autonomia para realizar o trabalho; os membros da equipe percebem que o trabalho não requer o uso de habilidades variadas e consideram que seu trabalho é pouco relevante para a empresa.

O gerente gostaria de realizar mudanças nos cargos que permitissem estimular a motivação dos membros da equipe. Para tal, na situação descrita, seria mais adequado adotar:

• A. expansão vertical dos cargos e formação de unidades naturais de trabalho;
• B. abertura de canais de feedback e combinação de tarefas;
• C. estabelecimento de relacionamento com os clientes e expansão vertical dos cargos;
• D. combinação de tarefas e formação de unidades naturais de trabalho;
• E. estabelecimento de relacionamento com os clientes e abertura de canais de feedback.

O Clima Organizacional é constituído, basicamente, por elementos de natureza

• A. intrínseca, ligada ao sistema de recompensas e punições, diretas e indiretas, estabelecidos no bojo da organização.
• B. cultural e é formado a partir das crenças e valores disseminados, implícita ou explicitamente, pela organização.
• C. afetiva, correspondente à forma como o indivíduo percebe os diferentes procedimentos, práticas e política da organização.
• D. cognitiva, resultante da percepção compartilhada acerca de diversos aspectos formais e informais da organização.
• E. transacional, contemplando tanto aspectos objetivos como subjetivos, de cunho eminentemente pessoal e psicológico.

O grau de maturidade na gestão de processos é definido a partir de níveis, que medem a evolução da organização quanto às práticas de gerenciamento de processos. Um dos modelos a partir do qual é possível descrever o grau de maturidade de um processo é o preconizado pela Society for Design and Process Science − SDPS, que aponta, como o nível mais avançado, o correspondente aos processos

• A. gerenciados.
• B. padronizados.
• C. otimizados.
• D. modelados.
• E. interoperados.

A gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional que toma como referência a estratégia da organização e direciona as suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, avaliação, remuneração e gestão de carreira para a captação e o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). Nesse contexto, a identificação das competências necessárias para que a instituição atinja seus objetivos:

I. faz parte da etapa conhecida como mapeamento das competências, podendo utilizar diferentes ins trumentos, como análise documental e entrevistas.

II. deve ser conjugada com a identificação das competências já existentes na organização, identificando- -se as lacunas a serem preenchidas.

III. corresponde à etapa final do processo, devendo ser consolidada na nova estrutura de cargos e salários da entidade.

Está correto o que consta APENAS em

• A. II.
• B. I e II.
• C. II e III.
• D. I e III.
• E. III.

Considere que determinado órgão integrante do Poder Judiciário realize, como parte de suas atividades ordinárias, atividades de classificação e ordenação de documentos. Para melhoria de tais atividades, pretendia aplicar técnicas consagradas de gerenciamento de projetos. Tal aplicação, contudo, foi considerada tecnicamente inadequada para a finalidade pretendida, na medida em que um projeto deve ter, entre outras características,

• A. a não internalização dos resultados diretos, mas apenas dos reflexos.
• B. vinculação a metas e indicadores.
• C. generalidade e perenidade.
• D. singularidade e temporalidade.
• E. perenidade e obtenção de externalidades positivas.

Considere que no curso do processo de elaboração de seu planejamento estratégico, determinada organização tenha definido a forma como pretende ser reconhecida por seus clientes, colaboradores e pela própria sociedade. Tal definição corresponde

• A. ao diagnóstico institucional da organização.
• B. à Missão da organização.
• C. aos valores perseguidos pela organização.
• D. aos cenários para o futuro da organização.
• E. à Visão da organização.

O denominado Ciclo PDCA pode ser entendido como um método ou técnica para controle de processos que

• A. é focado no gerenciamento de riscos, com aplicação de instrumentos de compliance.
• B. é pautado pela redução de custos e otimização dos recursos humanos e materiais existentes.
• C. tem como objetivo a drástica redução do tempo necessário para o cumprimento de todas as etapas do processo.
• D. contempla, entre outras etapas, a de controle e a corretiva, buscando a minimização de erros.
• E. propõe a redução de interfaces e o estabelecimento de um fluxo horizontal de ações e decisões.

O Programa 5S, criado no Japão, foi disseminado como ferramenta para promover bons hábitos no ambiente de trabalho, como forma de melhorar a produtividade. Entre os cinco “sensos”, inserem-se,

• A. organização e limpeza.
• B. rapidez e disciplina.
• C. benevolência e cooperação.
• D. responsabilidade e comprometimento.
• E. hierarquia e respeito.