Questões de Administração Financeira e Orçamentária - AFO da Fundação Getúlio Vargas (FGV)

Os programas do PPA 2012-2015 foram estruturados em consonância com macrodesafios. No início, a previsão é de que seriam apenas 10 macrodesafios, mas, após o processo participativo e consultivo, foi incluído mais um macrodesafio. Esse foi considerado um eixo estruturante para a busca de um novo padrão de desenvolvimento, pautado na criação de novos conhecimentos.

Esse macrodesafio refere-se à:

• A. integridade e soberania nacional;
• B. gestão pública;
• C. erradicação da pobreza extrema;
• D. democracia e participação social;
• E. ciência, tecnologia e inovação.

No ciclo de gestão do PPA foi prevista uma etapa de monitoramento e avaliação.

Em sua dimensão tática, o monitoramento prevê:

• A. avaliar criticamente a viabilidade de um programa antes que uma decisão de investimento/execução seja tomada;
• B. adequar os controles gerenciais de forma a garantir confiabilidade de informações e a conformidade com regulamentos, regras e políticas estabelecidas;
• C. acompanhar os programas temáticos e suas metas regionalizadas, durante a implementação, a partir de indicadores previamente selecionados;
• D. garantir a adequação de estruturas organizacionais, de sistemas e de processos durante o planejamento que antecede a ação;
• E. realizar exame geral das atividades organizacionais de forma a identificar áreas vulneráveis e propor ação corretiva.

Um sistema de monitoramento e avaliação do PPA deve ser construído a partir de diretrizes que permitam melhorar sua gestão.

No Brasil, NÃO é uma diretriz para o monitoramento e a avaliação do PPA:

• A. atender às necessidades dos órgãos setoriais e de coordenação de governo, para subsidiar a tomada de decisão nos diferentes níveis;
• B. considerar as lições aprendidas com as experiências de monitoramento e avaliação no setor público em âmbito nacional e internacional;
• C. detalhar uma realidade nacional para implementação de todas as políticas, nacionalmente, buscando assim uma abordagem centralizada e uniforme;
• D. observar as contribuições resultantes dos diálogos com os Entes Federados e a sociedade durante o processo de elaboração do PPA;
• E. promover a sua implantação, de forma progressiva, segundo as prioridades estabelecidas pelo governo.

É previsto que um sistema de monitoramento e avaliação do PPA disponibilize aos gestores públicos instrumentos de apoio ao gerenciamento dos programas.

Esses instrumentos devem permitir:

• A. concentrar as comunicações relacionadas às políticas transversais e multissetoriais entre os atores de governo;
• B. elaborar painéis de evolução de metas e indicadores em relatórios gerenciais periódicos;
• C. implementar de forma protelatória medidas para mitigação dos elementos críticos relacionados ao alcance das metas;
• D. minimizar os erros na tomada de decisão ao evitar o cruzamento de informações de bases de dados de diferentes órgãos de governo;
• E. realizar análises setoriais com especialistas de governo com escopo amplo para todas as políticas públicas.

O ciclo de gestão do PPA, no “Plano Mais Brasil”, foi concebido com base em um conjunto de dimens es que procuravam superar os modelos racionais-compreensivos de elaboração de políticas públicas.

Em um ciclo que procura aproximar planejamento e gestão, foi excluída a dimensão de:

• A. orçamento-programa;
• B. agendas prioritárias;
• C. iniciativas e ações dos programas;
• D. objetivos e metas;
• E. políticas complementares territorialmente.

As concepções que norteiam o desenvolvimento das técnicas orçamentárias passaram por constante evolução, sobretudo em decorrência da maior complexidade das atividades desempenhadas pelos entes estatais. Porém, os primeiros modelos de orçamento foram desenvolvidos a partir da concepção de orçamento tradicional.

Uma caraterística associada a essa concepção inicial do orçamento é:

• A. alocação de recursos visando à consecução de objetivos e metas;
• B. classificações suficientes para instrumentalizar o controle de despesas;
• C. consideração dos custos dos projetos, inclusive os que extrapolam o exercício;
• D. decisões orçamentárias tomadas com base em avaliações;
• E. estrutura do orçamento relacionada a aspectos administrativos e de planejamento.

Como marco da evolução dos modelos e práticas orçamentárias, o orçamento base-zero (OBZ) surgiu nos Estados Unidos na década de 1970, no governo Jimmy Carter. Não obstante suas contribuições para o aperfeiçoamento da moderna concepção de orçamento, o OBZ não é considerado um método de organizar ou apresentar o orçamento público.

Uma das razões é que:

• A. apresenta resistência por parte da burocracia para sua adoção;
• B. não apresenta relação clara entre planejamento e orçamento;
• C. o controle de despesas constitui elemento secundário;
• D. propõe a alocação de recursos com o objetivo de aquisição de meios;
• E. tem foco somente na avaliação e tomada de decisão sobre despesas.

O Quadro I a seguir foi originado de um dos instrumentos de planejamento de um ente municipal em um dado exercício.

As lacunas são devidamente preenchidas, respectivamente, com:

• A. ao Anexo de Gestão Fiscal; na LDO;
• B. ao Anexo de Metas Fiscais; na LOA;
• C. ao Anexo de Metas Fiscais; no PPA;
• D. ao Anexo de Riscos Fiscais; na LDO;
• E. ao Anexo de Riscos Fiscais; na LOA.

Considere o detalhamento de receitas apresentado no Quadro II a seguir:

O montante das receitas que, no momento do reconhecimento do crédito, contribui para aumentar a situação líquida patrimonial da entidade é:

• A. 100.900,00;
• B. 194.060,00;
• C. 203.510,00;
• D. 219.710,00;
• E. 223.680,00.

Considere o Quadro III a seguir, originado da execução orçamentária de um ente municipal referente ao último exercício financeiro.

Considerando a classificação das receitas públicas, quanto à procedência, em originárias e derivadas, as receitas auferidas de forma impositiva, em relação à receita total, representam:

• A. 34,8%;
• B. 57,4%;
• C. 89,4%;
• D. 92,3%;
• E. 98,3%.