Questões de Administração Pública da Fundação Carlos Chagas (FCC)

Pode-se apontar como uma das características do Programa Nacional de Desburocratização, implantado no início dos anos 80,

• A.

  implementação de indicadores de desempenho e metas de resultado, com vistas a introduzir modelos privados de gestão no setor público.

• B.

  diminuição do peso das instituições burocráticas no serviço público, procurando retomar alguns procedimentos tradicionais da rotina administrativa, não necessariamente alinhados com a eficiência.

• C.

  foco no usuário do serviço público, concentrando-se na produção de mudanças no comportamento e na atuação da burocracia pública.

• D.

  retomada dos conceitos contidos no Decreto-Lei 200, de 1967, buscando, assim, a atuação administrativa centralizada, sem, no entanto, deixar de lado a dimensão política do governo.

• E.

  introdução, no setor público, do conceito de administração mínima, com a redução da atuação estatal em setores onde a mesma tenha se mostrado ineficiente.

A estratégia de redes representa um grande potencial de aumento da efetividade da gestão pública. Esta afirmativa é verdadeira, desde que seja evitado o problema típico na gestão de redes organizacionais que é

• A.

  a indefinição na responsabilização pela obtenção dos resultados.

• B.

  o excesso de atores com influência nas decisões.

• C.

  a dificuldade de gerir uma grande quantidade de informação.

• D.

  a rigidez formal dos processos de gestão em rede.

• E.

  a necessidade de aumentar a cadeia hierárquica burocrática.

O conceito de accountability, que passou a ser bastante difundido no âmbito da Gestão de Resultados na produção de serviços públicos, corresponde a

• A.

  métrica específica para apuração dos resultados obtidos com a atuação pública, de acordo com indicadores de desempenho e performance.

• B.

  obrigação dos governantes de prestar contas de sua atuação aos administrados, envolvendo as dimensões de conformidade e de desempenho.

• C.

  sistema de avaliação interna para aferir a atuação do agente público, que objetiva a produção do melhor resultado com o menor dispêndio de recursos públicos.

• D.

  avaliação, pelas instâncias superiores da Administração, de acordo com parâmetros estabelecidos a priori, dos resultados obtidos com programas e ações públicas.

• E.

  forma de implementação de remuneração por resultados, de acordo com indicadores e metas claramente estabelecidos e voltados à melhoria dos serviços oferecidos ao usuário.

Dentre os critérios de avaliação da gestão pública, deve-se levar em consideração, além da a excelência no atendimento aos cidadãos,

• A.

  os interesses dos superiores hierárquicos.

• B.

  o valor final agregado para a sociedade produzido pelas ações.

• C.

  as demandas do povo, especialmente a população mais necessitada.

• D.

  os interesses de grupos especiais.

• E.

  aqueles que efetivamente pagam impostos e taxas.

Quando num processo de avaliação de desempenho, o gestor se deixa levar por alguma característica do avaliado que o tenha marcado de forma significativa a ponto de impedir que ele interprete outras características relevantes com isenção e objetividade, este se encontra sob a influência

• A.

  de um parti pris.

• B.

  do dilema moral.

• C.

  de um viés de seleção.

• D.

  do efeito halo.

• E.

  do efeito do ‘ponto cego’.

Constitui princípio basilar do conceito original de reengenharia no setor público:

• A.

  rígido controle de processos, com segmentação de etapas, evitando-se a atribuição de todas as etapas a uma única equipe.

• B.

  drástico enxugamento do quadro de pessoal.

• C.

  ampliação de estruturas, com a criação das denominadas carreiras em “y”.

• D.

  radical redefinição dos processos em base zero, conhecido como princípio da “folha em branco”.

• E.

  terceirização em larga escala, priorizando o desempenho de atividades estatais por consultores privados especializados.

Em uma organização que atua num ambiente competitivo, em constante mudança, e que necessita se adaptar e inovar constantemente seus processos, o tipo de departamentalização mais adequado é o

• A.

  por processos.

• B.

  por área geográfica.

• C.

  por clientes.

• D.

  matricial.

• E.

  funcional.

Num caso de implantação de um processo de mudança sustentável numa empresa inserida em um mercado competitivo, submetido a constante inovação, uma estratégia para ser bem sucedida precisa enfatizar

• A.

  a mobilização de todo o nível gerencial através de forças-tarefas coesas.

• B.

  a elaboração de uma visão única e inquestionável do processo de mudança.

• C.

  o envolvimento das pessoas através de técnicas de empowerment.

• D.

  a identificação de novas lideranças capazes de conduzir o processo de mudança de forma integral.

• E.

  a ancoragem da mudança nas bases da cultura organizacional, evitando reações às rupturas necessárias.

O modelo de excelência em gestão pública inspirado nos preceitos da Fundação Nacional de Qualidade

• A.

  possui, entre seus fundamentos, pensamento sistêmico e cultura da inovação.

• B.

  apresenta critérios de excelência a partir dos quais são constituídos seus fundamentos.

• C.

  propõe metas e indicadores de resultados fundados na gestão de processos.

• D.

  contempla a avaliação de resultados realizada pelo cliente-cidadão, para fins de remuneração por resultados.

• E.

  fundamenta-se no tripé: economicidade, satisfação do usuário e transparência.

Segundo a visão da SDPS − Society for Design and Process Science, mencionada no Guia de Gestão de Processos no Governo (GESPÚBLICA 2011), a maturidade dos processos acompanha o grau de conhecimento das equipes envolvidas e o grau de minimização de riscos e efeitos indesejados, contemplando em seu nível

• A.

  5, os processos interoperados, executados e geridos além das fronteiras organizacionais, promovendo cadeias de valor entre as instituições.

• B.

  1, os processos simulados, identificados a partir de seus valores, impactos, sincronias e efeitos colaterais.

• C.

  2, os processos encenados, realizados a partir de dados estimados, permitindo um maior refinamento dos cenários e dos possíveis impactos.

• D.

  3, os processos gerenciados, equilibrando esforços nas unidades de trabalho, com economia de escala.

• E.

  4, os processos padronizados, consolidados com base nas melhores práticas e procedimentos de adaptação oferecidos para suportar diferentes necessidades do negócio.