Questões de Administração do ano 2014

O planejamento estratégico elaborado por uma empresa ou organização é fundamental para definir seu posicionamento no mercado e orientar seus planos de ação, uma vez que se configura como metodologia capaz de guiar a organização na escolha de suas metas e no modo de alcançá-las. Entre as ferramentas e artefatos do planejamento estratégico de uma empresa, aquela que pode ser mais bem associada à frase da fabricante de cervejas Ambev: “Ser a melhor empresa de bebidas do mundo em um mundo melhor”é:

• A. visão;
• B. missão;
• C. valores;
• D. objetivo;
• E. balanced scorecard.

A liderança, entendida como a capacidade de um indivíduo influenciar outros com base em suas habilidades ou personalidade, é uma característica bastante estudada no campo da administração e almejada pela maioria dos profissionais em cargos administrativos. Diversas teorias já foram propostas para buscar o entendimento de liderança. Nesse contexto, a “Teoria da liderança transformacional” destaca-se ao focar suas análises e propostas no tipo de recompensa oferecida pelo líder, em vez de analisar os comportamentos dos lideres com os seus subordinados. A teoria considera a existência de dois tipos de líderes, o transacional e o transformacional, sobre os quais é correto afirmar que:

• A. o líder transacional é definido por suas habilidades de manter o ambiente organizacional em ordem em épocas de transição de poder na organização;
• B. o líder transformacional busca uma estrutura hierárquica mais horizontal, em que os subordinados se veem no direito de participar das decisões societárias da organização;
• C. o líder transacional encara as relações com os subordinados como uma troca, em que se vê como o responsável por traçar metas e atribuir recompensas por seu alcance;
• D. o líder transformacional, por buscar um ambiente de constante mudança, é associado a pior desempenho, alta rotatividade e baixa motivação na organização;
• E. o líder transacional é um especialista em questões de transações financeiras da organização, frequentemente fixando metas associadas a bônus salarial aos funcionários.

As organizações realizam diversas iniciativas para atingir seus objetivos. Elas podem ser categorizadas genericamente como projeto ou operações. Os projetos exigem um gerenciamento específico, enquanto as operações, usualmente, se baseiam em um processo padronizado. Projetos e operações diferem por diversas razões. Uma característica que os diferencia é que cada projeto:

• A. tem um escopo específico;
• B. deve ter um planejamento específico;
• C. deve obedecer a um orçamento predeterminado;
• D. tem uma data prevista para entrega de seus produtos;
• E. é limitado pelos recursos disponíveis.

Um fator que contribui para um bom planejamento é o nível de detalhamento e assertividade das informações obtidas das partes interessadas a respeito dos resultados a ser alcançados. Um levantamento de necessidades bem elaborado pode redundar em diversas entregas e centenas de pacotes de trabalho, representando uma considerável complexidade estrutural. Para desenvolver um cronograma compatível com essa complexidade estrutural, o gerente do projeto deve, especificamente:

• A. garantir recursos financeiros e humanos suficientes para cumprir as metas do projeto;
• B. buscar forma de motivar e capacitar os funcionários que estarão alocados ao projeto;
• C. sequenciar os pacotes de trabalho e/ou atividades de modo a definir seu encadeamento lógico;
• D. elaborar um planejamento de riscos detalhado com a participação de todos as partes interessadas no projeto;
• E. reduzir o escopo ou o nível de detalhamento de modo a conter a complexidade do projeto.

As formas de gerar demandas por novos produtos ou serviços variam de organização para organização. Em alguns casos, esse processo inicia-se pelo preenchimento de um Documento de Oficialização de Demanda (DOD). No entanto, nem toda demanda pode ser atendida. Um passo fundamental antes de aprovar um projeto para atender a essa demanda é:

• A. realizar um estudo de viabilidade do projeto;
• B. identificar os riscos a que o projeto está sujeito;
• C. formalizar o termo de abertura do projeto;
• D. obter o apoio da maior autoridade interessada no resultado do projeto;
• E. garantir o alinhamento estratégico do projeto com a missão da organização.

O Governo federal, como o mercado de uma forma geral, vem adotando práticas de gerenciamento de processos alinhadas ao Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio (CBOK), desenvolvido pela ABPMP (Associação de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócio), que define um ciclo de vida de um processo, da descoberta até sua implantação e melhoria.

Com base no CBOK, desenvolveu-se um modelo de maturidade de processos de negócio que hierarquiza a competência das organizações em uma escala de 1 (um, inicial) a 5 (cinco, otimizado). Considere uma organização no estágio inicial de maturidade em gerenciamento de processos. Para que ela aumente sua maturidade no gerenciamento de processos de negócio, a primeira ação é:

• A. estimular os gestores a adotar as melhores práticas de mercado em seus processos;
• B. implantar técnicas estatísticas para mensuração do desempenho dos processos dessa organização;
• C. promover cadeias de valor de modo a buscar sinergias na execução de políticas públicas;
• D. adotar procedimentos formais que permitam maior previsibilidade dos resultados;
• E. garantir o alinhamento estratégico do projeto com a missão da organização.

A Unidade responsável pela gestão de recursos humanos de ente da Administração Pública Federal Indireta é informada de que um servidor público, ocupante do cargo “PTS I – Administração e Planejamento” ocupa, igualmente, o cargo de Agente de Mobilidade, de nível médio, em ente de Administração Pública Estadual. O servidor estaria desempenhando ambas as funções.

Enquadre, corretamente, a situação do servidor:

• A. acumulação lícita de cargos públicos;
• B. acumulação ilegal de cargos públicos, passível de sanção disciplinar de advertência;
• C. acumulação ilegal de cargo público, passível de sanção disciplinar de suspensão;
• D. acumulação ilegal de cargo público, passível de sanção disciplinar de demissão pelo seu superior hierárquico;
• E. acumulação ilegal de cargo público, passível de sanção disciplinar de demissão, a ser aplicada pelo chefe do executivo federal.

Ocupante de cargo de Assistente Administrativo obtém titulação de nível superior em Administração. Durante o período de avaliação, integrou a unidade Coordenação de Planejamento e Finanças por 4 (quatro) meses, e nos demais, por 8 (oito) meses desempenhou suas funções na Coordenação de Recursos Humanos. A alternativa que contempla a possibilidade de progressão não admitida pelo ordenamento jurídico é:

• A. o servidor fará jus à progressão vertical/promoção, ascendendo ao cargo cujo requisito de ingresso corresponda à titulação obtida (cargo de administração e planejamento);
• B. a avaliação deverá ser realizada pela chefia imediata, integrante da unidade de Coordenação de Recursos Humanos;
• C. o servidor fará jus à progressão vertical/promoção, caso haja vaga existente na classe superior e tenha cumprido o requisito temporal mínimo exigido;
• D. a progressão horizontal implica evolução do servidor em sua referência;
• E. caso o servidor tenha recebido pena de suspensão, o período afastado não será computado, para fins de definição do período do interstício.

Em seu aniversário de 60 anos, servidor que havia ingressado no início da década de 90 na FUNARTE, e que atualmente faz jus ao abono de permanência, solicita a sua aposentadoria voluntária. Em mês subsequente à sua aposentadoria, o servidor é nomeado em cargo em comissão. Nesse caso o servidor:

• A. deverá optar por perceber, apenas, o valor correspondente à remuneração do cargo em comissão ou ao provento de aposentadoria, sendo vedada a percepção acumulada;
• B. aposentado não poderá ser nomeado em cargo em comissão, uma vez que já aposentado;
• C. poderá acumular a percepção dos proventos de sua aposentadoria, com o vencimento correspondente ao valor do cargo em comissão;
• D. não poderá acumular os proventos da aposentadoria com os valores correspondentes ao cargo em comissão, fazendo jus, porém, ao abono de permanência;
• E. poderá acumular os proventos da aposentadoria com os valores correspondentes ao cargo em comissão, fazendo jus, também, ao abono de permanência.

Em 2014, ente de Administração Pública Federal Indireta promove atividades de controle interno, auditando sua folha de pagamentos, com o propósito de identificar inconsistências e evitar perdas ao patrimônio público, a título de pagamentos indevidos. São identificadas as seguintes situações, concernentes ao Quadro de Pessoal integrante do Plano Especial de Cargos da Cultura:

I. pagamentos de valores correspondentes ao vencimento-base e Gratificação de Desempenho de Atividade Cultural – GDAC;

II. pagamento de Gratificação Temporária de Atividade Cultural - GTEMPCUL, como rubrica autônoma, para servidores que ingressaram a partir de 2010;

III. identificação de casos em que os servidores percebem vencimento-base correspondente à soma do valor do vencimento base referente ao seu cargo e do valor incorporado, a título de Gratificação de Atividade Executiva – GAE, enquanto permanecem percebendo valor, em rubrica autônoma, correspondente à mesma Gratificação de Atividade Executiva – GAE;

IV. pagamento de valores a título de Vantagem Pecuniária Individual, devido a servidores que obtiveram, na justiça, com decisão transitada em julgado, o direito de manter a sua percepção, sob a justificativa constitucional da cláusula da irredutibilidade de vencimento;

V. pagamento de vantagens remuneratórias aplicáveis ao Plano Geral de Cargos do Poder Executivo, sendo percebido por grupo específico do Quadro de Pessoal do Ente, embora integrantes do Plano Especial de Cargos da Cultura;

Eventos ilícitos são somente:

• A. I e IV;
• B. II e V;
• C. II e III;
• D. II e IV;
• E. IV e V.