Questões de Administração do ano 2014

Os objetivos principais do gerenciamento de projetos é controlar custo, qualidade e tempo de execução. Usualmente várias medidas são monitoradas, algumas das quais relacionadas diretamente com alguns dos objetivos a serem controlados. Como exemplo de medidas monitoradas que afetam principalmente o tempo de execução, temos:

• A. marcos perdidos e excessivas horas extras.
• B. atividades não iniciadas pontualmente e marcos perdidos.
• C. baixo fluxo de caixa e atividades não iniciadas pontualmente.
• D. excessivas horas extras e atividades não iniciadas pontualmente.
• E. atividades não terminadas pontualmente e excessivas horas extras.

Algumas medidas monitoradas no gerenciamento de projetos estão relacionadas com apenas um ou dois objetivos de desempenho. Entretanto, outras medidas estão relacionadas diretamente com os três principais objetivos de desempenho: custo, tempo e qualidade. São exemplos destas medidas monitoradas:

• A. marcos perdidos, falhas de inspeção e baixo fluxo de caixa.
• B. atrasos de fornecedores, falhas de inspeção e excessivas horas-extras.
• C. mudanças no escopo do projeto, falhas de inspeção e erros em informação.
• D. espera por atrasos de recursos, mudanças no escopo do projeto e excessivas horas-extras.
• E. atividades não iniciadas pontualmente, mudanças no escopo do projeto e excessivas horas-extras.

• A. 92%.
• B. 90%.
• C. 88%.
• D. 86%.
• E. 84%.

A perspectiva da administração, nas décadas iniciais do século XX, foi a tentativa, por meio de uma melhor engenharia humana, de racionalizar o modo como o trabalho se concretizava, para aumentar a produção. Uma das ênfases dessa abordagem era a produtividade e esse enfoque foi denominado de escola tradicionalista, cujos principais integrantes foram Henri Fayol, Frederick Taylor, Luther Gulick, James Mooney e Lyndal Urwick. Uma das características da escola tradicionalista era:

• A. informações completas e precisas.
• B. incentivos sociais e financeiros, simultaneamente.
• C. planejamento esporádico e usado em situações de crise.
• D. trabalho como satisfação das necessidades e afirmação social.
• E. controle com base na comunicação, sendo de fatos e não de pessoas.

Próximo ao final da 2ª Guerra Mundial, os trabalhadores começaram a fazer reivindicações visando progresso social e material. Esses movimentos favoreceram o desenvolvimento de novos modelos de organização enfocando uma análise estrutural-funcional, buscando padrões básicos ou permanentes das necessidades, desejos, disposições e expressões humanas. Ela linha foi denominada escola behaviorista, escola do comportamento humano ou escola das relações humanas, sendo seus principais integrantes Mary Follet, Herbert Simon, Chester Barnard, Elton Mayo, James March, Dwight Waldo, Rensis Likert e Cris Argyris. Uma das características da escola behaviorista era:

• A. incentivo social ou financeiro.
• B. planejamento institucionalizado.
• C. informações incompletas e imprecisas.
• D. organização como estrutura burocrática.
• E. liderança exercida por meio da autoridade.

Entre as escolas tradicionalista e behaviorista surgiu a revolução ideológica. Após esses momentos, teve início o movimento estruturalista, utilizando alguns conceitos de Max Weber e técnicas de Karl Marx, sendo seu maior integrante foi Amitai Etzioni. Essa escola tinha como base:

• A. a ciência do comportamento.
• B. o estudo comparativo das organizações.
• C. as intervenções planejadas visando atingir a cultura da organização.
• D. as demandas ambientais como condicionantes dos modelos organizacionais.
• E. a ênfase na pesquisa para melhor compreensão da interdependência entre organização e ambiente.

As empresas em seus estágios iniciais normalmente adotam estruturas simples, que atendam a seus objetivos, basicamente traduzindo preocupações com a organização da produção, visando maximizar a produtividade e a obtenção de lucros. As estruturas organizacionais simples podem ser genericamente englobadas sob o título de “estruturas tradicionais”, destacando-se entre elas a “estrutura linear”, na qual se tem

• A. decisões rápidas.
• B. direção compartilhada.
• C. custo elevado de administração.
• D. favorecimento da especialização.
• E. dificuldade na transmissão de ordens.

A estrutura funcional para as organizações é fundamentada na técnica da supervisão funcional, tendo sido planejada para implantar as ideias de Taylor, com larga aplicação na base da organização, em que prevalece a especialização. Em uma estrutura funcional tem-se:

• A. baixo custo.
• B. coordenação mais simples.
• C. facilidade na formação de chefes administrativos.
• D. possibilidade de melhores salários e maior rendimento.
• E. facilidade de aplicação, requerendo menor habilidade gerencial.

Quando as grandes organizações começaram a enfrentar as dificuldades apontadas para a estrutura com base em função, quer em virtude das mudanças de seu ambiente, quer em decorrência da alta diversificação adotada, procedeu-se à divisão da estrutura em unidades orgânicas de maior flexibilidade operacional, traduzindo-se na adoção de uma estrutura divisional ou divisionária, em que atividades díspares, mas vinculadas a um objetivo final específico, são agrupadas em uma mesma unidade organizacional. Uma estrutura divisionária apresenta:

• A. baixo custo devido à unificação de órgãos, aumentando a margem de lucro.
• B. sacrifica a especialização funcional e as economias de escala, pela diferenciação de produtos.
• C. redução da capacidade de pessoal e do conhecimento especializado, dificultando a inovação.
• D. rigidez com estruturas fixas, pois uma mudança interferiria na estrutura geral da organização.
• E. maior dificuldade no processo de coordenação, em função do produto, pois o negócio é visto por partes.

As organizações são levadas a uma estrutura com base em projeto quando estão engajadas em planejar ou construir grandes fábricas ou maquinaria pesada, segundo especificação dos clientes, ou quando seus produtos são fabricados dentro de rígidos cronogramas. Em uma estrutura com base em projeto tem-se:

• A. uso eficaz dos recursos.
• B. baixo controle dos recursos pelos gerentes.
• C. comunicação formal, dificultando a integração.
• D. desenvolvimento do espírito de corpo, pela identificação com o projeto.
• E. mesma estrutura funcional.