Questões de Administração do ano 2016

Uma organização adotou a filosofia Lean para a análise de seus processos e para promover a sua melhoria.

Ao mapear sua cadeia de valor, ela identificou desperdícios básicos do Lean, como:

• A. produção menor que a necessária;
• B. trabalho em itens prioritários;
• C. tempo para mover coisas dentro de um processo ou entre eles;
• D. movimentação sem planejamento e em layout organizacional ruim;
• E. processamento de grande valor.

Os indicadores de gestão podem ser classificados em indicadores de esforço e indicadores de resultado. Conceitualmente, os indicadores de resultados:

• A. medem a causa antes de o efeito acontecer;
• B. medem o efeito após um certo tempo;
• C. servem para verificar se os planos estão sendo cumpridos;
• D. são apropriados para a medição de planos de ação, projetos e iniciativas;
• E. são apropriados para a medição da relação entre os serviços entregues e os recursos alocados.

Uma determinada organização pública adotou, dentre vários, um indicador que aponta o grau com que um de seus programas atinge as metas e objetivos planejados, ou seja, estabeleceu um referencial (linha de base) e as metas a serem alcançadas, para avaliar se serão atingidas ou superadas.

Esse é um indicador que mede:

• A. a economicidade do programa;
• B. a eficiência do programa;
• C. a complexidade do programa;
• D. a eficácia do programa;
• E. a efetividade do programa.

Uma empresa pública, ao fazer sua modelagem organizacional, optou por um grupamento em função dos resultados esperados, ou seja, pelos serviços/produtos gerados pelos seus processos.

Essa opção corresponde ao critério:

• A. funcional;
• B. geográfico;
• C. processos;
• D. projetos;
• E. resultados.

O Balanced ScoreCard – BSC é responsável por traduzir os objetivos estratégicos em indicadores de desempenho classificados em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos, e aprendizagem e crescimento organizacional. Embora largamente utilizado em empresas públicas e privadas, quando implementado nas organizações públicas duas dessas perspectivas precisam ser adaptadas:

• A. “clientes”; “aprendizagem e crescimento organizacional”;
• B. “financeira”; “clientes”;
• C. “processos internos”; “clientes”;
• D. “financeira”; “processos internos”;
• E. “processos internos”; “aprendizagem e crescimento organizacional”.

José Luís, após sucessivos atrasos no trabalho devido a problemas para acordar cedo, recebe uma advertência de seu superior, informando-lhe que o próximo atraso acarretaria sua demissão. Com medo de perder o emprego, José Luís decide passar no camelô para comprar um despertador, sabendo que o preço seria justo, ainda que não oferecesse nada além da função de despertar. Com base nas abordagens do conceito de qualidade, a exemplo das propostas por David Garvin, é possível afirmar que, para realizar a compra, José Luís foi motivado pelo conceito de qualidade:

• A. transcendental;
• B. baseada no produto;
• C. baseada no valor;
• D. baseada na produção;
• E. baseada no usuário.

Joseph Moses Juran, um dos gurus da gestão de qualidade, escreveu o seu nome na história ao ajudar a realizar um importante desenvolvimento das indústrias japonesas no período que sucedeu ao caos da II Guerra Mundial. Para a realização de uma gestão da qualidade eficaz, Juran acreditava que era preciso usar como base três pontos:

• A. analisar, aprimorar e medir;
• B. organização, padronização e disciplina;
• C. diminuir o tempo de ciclo, otimizar os estoques e reduzir a variabilidade nos processos;
• D. planejamento, controle e melhoria;
• E. selecionar o processo crítico, compreender o processo e redefinir o processo.

Ao realizarem uma gestão de qualidade, os responsáveis pela tarefa frequentemente fazem uso de ferramentas para auxiliar nos processos de avaliação e aplicação de medidas.

Uma ferramenta adequada e bastante difundida nos processos de gestão de qualidade para identificar variações nos processos é:

• A. Matriz BCG;
• B. análise das 5 forças;
• C. carta controle;
• D. gráfico de pizza;
• E. pirâmide de Maslow.

O modelo de excelência EFQM é uma estrutura de negócios criada para ajudar organizações que buscam um aumento na sua competitividade. Ele auxilia essas organizações a determinarem seu nível de excelência e onde focar seus esforços para o aprimoramento.

Uma organização que deseje aplicar o modelo de excelência EFQM deve se basear em seus nove critérios, que podem ser divididos em dois grupos:

• A. ideais e reais;
• B. plano e execução;
• C. meios e resultados;
• D. global e local;
• E. sistemáticos e casuais.

Uma montadora de automóveis, ao contratar uma consultoria para avaliar possíveis problemas em sua cadeia de produção, é aconselhada a implantar um sistema de gestão de qualidade conhecido por CQT (Controle de Qualidade Total) ou TQC (Total Quality Control), em inglês. Esse sistema de gestão se baseia na ideia de que o controle de qualidade:

• A. deve ser um processo centralizado nas mãos dos supervisores técnicos e gestores, os quais possuem a habilidade específica para a tarefa;
• B. deve ser entendido como um dos departamentos de uma empresa, responsável por um trabalho consultivo, atendendo às necessidades dos outros departamentos;
• C. deve envolver todos os funcionários, bem como os fornecedores e os clientes;
• D. só pode existir em sinergia com as outras empresas do setor, mesmo as concorrentes diretas;
• E. deve ser realizado por meio da contratação de uma avaliadora independente, desde que essa seja autorizada pelo governo do país.