Questões de Administração do ano 2016

Uma empresa de porte médio, fabricante de janelas de alumínio, recebeu uma grande encomenda e precisa contratar rapidamente cinco pessoas para o cargo de auxiliar de operações, para trabalharem sob supervisão dos técnicos mais experientes. O cargo exige que os ocupantes tenham, como qualificação, educação profissional técnica de nível médio e seis meses de experiência comprovada. Nessa situação, é recomendável que o processo de seleção priorize:

• A. prova escrita e teste de personalidade;
• B. dinâmica de grupo e entrevista;
• C. dinâmica de grupo e testes psicológicos;
• D. prova de realização e teste de personalidade;
• E. prova de realização e entrevista.

Um gerente de marketing precisa selecionar um candidato para uma vaga na sua equipe. Recebeu, por indicação, quatro currículos com nível de formação adequado e experiência compatível com o cargo. O gerente resolveu marcar uma entrevista, “uma conversa para conhecer melhor os candidatos”, para escolher o mais adequado à vaga.

Esse tipo de entrevista desestruturada, como instrumento de seleção, tem como desvantagem:

• A. tende a gerar informações viesadas;
• B. consomem muito tempo do entrevistador e do entrevistado;
• C. focam no candidato como pessoa, não nos seus conhecimentos técnicos;
• D. não permite avaliar o comportamento do candidato;
• E. não acrescentam informações relevantes às contidas nos currículos e testes.

Uma empresa atua na área de engenharia, em projetos na área de energia. O ambiente é de forte competição pelos talentos, e a empresa vem estruturando seus processos de gestão do conhecimento. A área de recursos humanos precisará propor políticas e práticas que deem sustentação à gestão do conhecimento e à criação de uma cultura voltada para as trocas de experiência e para a aprendizagem. São iniciativas adequadas para tal:

• A. remuneração por competências; prêmios individuais;
• B. planos de carreira associados à aquisição de competências; prêmios para desempenho de equipes;
• C. remuneração variável; programas de qualidade de vida (QVT);
• D. remuneração funcional; trilhas de aprendizagem;
• E. mapas de sucessão; carreiras em Y.

Uma consultoria da área financeira é composta por profissionais altamente especializados e qualificados nas respectivas áreas de atuação. O quadro de colaboradores conta com 30 profissionais e projeta-se que, em cinco anos, 20% desses profissionais irão se aposentar. A liderança da empresa avalia a situação como crítica e quer atuar para fortalecer as competências essenciais do instituto, promovendo a transmissão do conhecimento tácito dos profissionais mais experientes aos mais jovens. Para dar suporte a essa linha de ação, seria adequado adotar como práticas de RH, na situação descrita:

• A. enriquecimento vertical dos cargos e mentoria;
• B. coaching e metas de desempenho para equipes;
• C. enriquecimento vertical dos cargos e metas de desempenho individuais;
• D. metas de desempenho para equipes e rotação de cargos;
• E. rotação de cargos e mentoria.

Uma empresa implantou, como prática de desenvolvimento de competências profissionais dos funcionários, um sistema de trilhas de aprendizagem. Ao adotar o sistema de trilhas, a empresa incorpora como premissa de desenvolvimento profissional para seus funcionários:

• A. Uma empresa implantou, como prática de desenvolvimento de competências profissionais dos funcionários, um sistema de trilhas de aprendizagem. Ao adotar o sistema de trilhas, a empresa incorpora como premissa de desenvolvimento profissional para seus funcionários:
• B. a construção de uma trilha é um ato voluntário;
• C. o desenvolvimento profissional deve corresponder à trajetória associada aos cargos ocupados;
• D. o funcionário deve arcar com parte dos custos associados ao desenvolvimento profissional;
• E. as trilhas devem ser semelhantes para funcionários que desempenham os mesmos papéis organizacionais.

Uma empresa que fabrica equipamentos para usinas termoelétricas está em processo de expansão para a América Latina. Para dar suporte a sua estratégia, a competência “articulação internacional” foi incluída no seu modelo de gestão e desdobrada em competências de nível individual. Foram mapeadas as competências individuais e identificados os gaps de competências que precisam ser desenvolvidas nos planos de desenvolvimento individuais (PDIs). A primeira rodada de avaliação mostrou que um número expressivo de funcionários precisa desenvolver: conhecimentos de espanhol, conhecimentos do contexto cultural da América Latina e disposição para cooperar. Tendo em vista os tipos de capacidade que precisam ser desenvolvidos, são ações de capacitação adequadas:

• A. treinamento em sala de aula; ensino à distância (EAD);
• B. treinamento no cargo; jogos de empresas;
• C. treinamento em sala de aula; treinamentos experienciais;
• D. treinamento no cargo; exercícios de simulação de papéis;
• E. ensino à distância (EAD); atribuição de projetos.

Uma empresa está se preparando para adotar o modelo de competências nas suas práticas de recursos humanos. A diretora da área está considerando implantar a seleção e movimentação interna por competências, como forma de gerar o provimento interno de cargos com perfis de competências aderentes e incentivar uma cultura de isonomia e de valorização do desempenho. Um procedimento recomendado para esse tipo de processo seletivo é, entre outros:

• A. estimular candidaturas ao processo interno;
• B. recrutar candidatos a partir das competências especificadas;
• C. divulgar a vaga e o perfil desejado via intranet;
• D. aplicar entrevistas observando os conhecimentos ou as competências do perfil identificado;
• E. estimular o desenvolvimento prévio de competências para ocupação de funções na empresa.

A figura abaixo mostra uma matriz do tipo “Nine-Box” com parte das saídas de uma avaliação de desempenho com foco em competências. O gráfico mostra as entregas confrontadas com as atitudes e valores de quatro profissionais (A, B, C e D), com as escalas variando de 1 (não atende) a 6 (supera).

A gerente de RH da empresa em que a avaliação foi realizada está analisando esses resultados para propor possíveis ações de gestão de pessoas. Em relação aos funcionários, os dados indicam as seguintes situações e possibilidades de ação adequadas:

• A. B mostra-se aderente aos valores e está no meio da carreira: indicar para posições de assessoria; C está em começo de carreira e mostra desempenho adequado: indicar para programa de trainees;
• B. B mostra-se aderente aos valores e tem desempenho adequado: considerar promoção; D tem excelente nível de entrega e adesão adequada aos valores: indicar para premiação;
• C. D mostra excelente capacitação técnica e fraca adesão aos valores desejados: indicar para treinamento de lideranças; A está em início de carreira e mostra grande potencial de desempenho: indicar para programa de trainees;
• D. A mostra excelente adesão aos valores e atitudes desejados, porém falta entrega: indicar para qualificação técnica; C não entrega nem atende aos valores e atitudes desejados: considerar saída da empresa;
• E. A mostra excelente adesão aos valores e atitudes e entrega adequada: sugerir coaching com profissional mais experiente; D tem entrega perto do ponto máximo: indicar para ser mentor de novos talentos.

Uma organização pública tem um número significativo de funcionários jovens, oriundos de excelentes universidades. Nos últimos dois anos, vêm aumentando os pedidos de desligamento desses funcionários, boa parte alegando “falta de perspectiva de crescimento na organização”. Preocupado, o diretor de RH quer articular iniciativas de desenvolvimento de pessoas que proporcionem oportunidades, orientação e suporte para o crescimento profissional desses funcionários, como forma de estimular sua retenção. Seriam métodos de desenvolvimento de pessoas adequados à situação descrita:

• A. estudos de caso e coaching;
• B. treinamento de sensitividade e rotação de cargos;
• C. jogos de empresas e role playing;
• D. aprendizagem prática e reuniões de confrontação;
• E. posições de assessoria e mentoria.

Uma empresa acaba de realizar um treinamento voltado para a equipe de vendas. A gerente quer selecionar indicadores para avaliar os resultados do treinamento ao nível dos recursos humanos. São indicadores adequados:

• A. redução do absenteísmo; melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT);
• B. redução do passivo trabalhista total; melhoria no grau de satisfação dos clientes;
• C. melhoria da cooperação; redução do índice de acidentes de trabalho;
• D. melhoria do grau de satisfação com as práticas e políticas de recursos humanos; redução de retrabalho;
• E. melhoria no atendimento ao cliente; aumento da participação de mercado.