Questões de Administração do ano 2016

Em uma consultoria organizada por equipes, a avaliação de desempenho é realizada pelo próprio funcionário (autoavaliação) e pelos colegas das equipes. Segundo o responsável pela área de RH, essa prática “está de acordo com a organização em equipes e a alta qualificação dos nossos funcionários, pois, na prática, não há diferença hierárquica; os chefes desempenham papel de facilitadores junto aos membros das equipes”. A avaliação de desempenho descrita pode ter, como desvantagens:

• A. desempenho superestimado e lentidão no processo de avaliação;
• B. constrangimentos em julgar os colegas e excesso de informações;
• C. vieses derivados de autocondescendência e de relações de amizade;
• D. excesso de informações e desempenho superestimado;
• E. vieses derivados de autocondescendência e lentidão no processo de avaliação.

A Alfa é uma empresa pública de grande porte. Seu sistema de avaliação de desempenho envolve a área de recursos humanos e as áreas funcionais da empresa, fazendo uso do método da pesquisa de campo. Além de permitir envolver os gerentes de linha e de staff no processo de avaliação de desempenho, o método apresenta, como outro ponto positivo:

• A. participação ativa do avaliado;
• B. ênfase no alcance de resultados;
• C. baixo custo operacional;
• D. feedback rápido ao avaliado;
• E. facilidade de aplicação.

A Beta é uma empresa fabricante de produtos de limpeza que adota estratégia conservadora e defensiva, com ênfase na eficiência dos processos produtivos. Seu sistema de avaliação de desempenho é voltado para a comparação com padrões de trabalho e apoiado em dois métodos: escalas gráficas e incidentes críticos. É um aspecto positivo de cada método, respectivamente:

• A. facilidade de comparação dos resultados de vários funcionários; facilidade de utilização;
• B. evitar o efeito de generalização (efeito halo) na avaliação; facilidade na retroação de dados ao avaliado;
• C. enfatizar o alcance de resultados; cobrir múltiplos aspectos do desempenho;
• D. permitir a participação do avaliado; facilidade de interpretação das informações;
• E. objetividade na avaliação do desempenho; destaque aos desempenhos excepcionais.

Um hospital infantil vem recebendo um número crescente de reclamações dos clientes sobre o atendimento prestado pelas auxiliares de enfermagem. As reclamações referem-se, principalmente, à falta de atenção para com os pais das crianças internadas, expressa por declarações como “é preciso perguntar duas ou três vezes antes de responderem”, “não olham as pessoas nos olhos” e “parecem estar sempre com pressa”. A direção do hospital reconhece que essa situação gera estresse e tensão nas famílias, indo de encontro à missão do hospital, de zelar pelo cuidado e atenção à saúde e ao bem estar. A direção solicitou à diretora de RH uma revisão nas práticas de gestão de pessoas, como forma de apoiar a criação de uma cultura voltada para o cliente. Para tal, a avaliação de desempenho deve estar voltada para avaliar, prioritariamente:

• A. aspectos comportamentais;
• B. resultados mensuráveis das atividades;
• C. traços individuais;
• D. resultados das atividades das equipes;
• E. valores e crenças individuais.

Um especialista em software com grande conhecimento técnico acaba de ser promovido a gerente da área de TI de um banco. Embora sua expertise técnica seja reconhecida pelos funcionários da área e nas demais áreas da empresa, o especialista tem fama de ser uma pessoa “difícil de lidar” e que “só conhece a sua área, e não o banco como um todo” - de forma que sua promoção causou certa apreensão entre os funcionários de TI e também em outras áreas. Ciente desses fatos, o diretor da área de TI gostaria de superar essas limitações através do treinamento e desenvolvimento do especialista para as novas atribuições. Seriam métodos de desenvolvimento de pessoas adequados à situação descrita:

• A. posições de assessoria e mentoria;
• B. rotação de cargos e reunião de confrontação;
• C. atribuição de comissões e treinamento externo;
• D. jogos de empresas e estudos de caso;
• E. treinamento de sensitividade e consultoria de procedimentos.

A diretora de recursos humanos de uma empresa fabricante de chocolates e doces quer avaliar os resultados dos programas de treinamento realizados no ano anterior. O objetivo principal dos treinamentos foi a melhoria do desempenho no nível dos cargos. São indicadores adequados para a avaliação de programas de treinamento ao nível dos cargos:

• A. redução da rotatividade; melhoria do atendimento ao cliente;
• B. aumento da produtividade; redução do índice de acidentes de trabalho;
• C. melhoria da cooperação; redução do absenteísmo;
• D. redução dos dias parados; melhoria da imagem da empresa;
• E. melhoria do clima organizacional; melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT).

O diretor de RH de uma construtora vai formular as estratégias de treinamento e desenvolvimento da empresa para os anos de 2017 e 2018. Para isso, fará um amplo levantamento das necessidades de treinamento, considerando os níveis de análise organizacional, dos recursos humanos e das operações e tarefas. São meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento:

• A. entrevistas com os gerentes e análise de cargos;
• B. entrevistas de desligamento e turnover;
• C. análise organizacional e absenteísmo;
• D. entrevistas de seleção e baixa produtividade;
• E. observação direta e baixa qualidade de produção.

Uma empresa de grande porte, atuando em um mercado dinâmico, investe recursos consideráveis em treinamento e desenvolvimento (T&D). A cultura da empresa é voltada para a excelência, e a direção acredita que os investimentos em T&D são a melhor forma de valorizar o capital humano. A direção da empresa quer utilizar indicadores para medir os resultados dos investimentos em treinamento e desenvolvimento, ao nível organizacional. Seria um indicador adequado:

• A. custo total de T&D por empregado;
• B. turnover;
• C. tempo médio de treinamento por empregado;
• D. grau de satisfação com a organização;
• E. número de acidentes de trabalho.

Ao ser promovido a gerente de operações em uma empresa de e-commerce, Ricardo recebe a tarefa de reduzir para apenas um dia o tempo que o produto demora a chegar à casa do cliente, depois de realizada a compra. Pensando nisso, traça metas de produtividade para os funcionários e realiza a compra de CDAs (Centros de Distribuição Avançada) para obter um escoamento mais rápido da produção. Segundo a conceituação das funções clássicas da organização, Ricardo, ao executar essas atividades, desempenhou em sequência as funções de:

• A. planejamento e organização;
• B. controle e direção;
• C. organização e controle;
• D. planejamento e direção;
• E. organização e direção.

O planejamento, como função administrativa, pode ser aplicado segundo formas e metodologias distintas nas organizações. Nesse sentido, segundo sua abrangência e temporalidade, pode ser classificado segundo três níveis organizacionais, que são:

• A. estratégico, prático e operacional;
• B. estratégico, tático e operacional;
• C. teórico, prático e operacional;
• D. teórico, tático e programático;
• E. horizontal, vertical e matricial.