Questões de Administração da Fundação Carlos Chagas (FCC)

O conceito de cargo descrito pela literatura é o de uma unidade da organização, consistente em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais. O denominado desenho de cargos (job design) compreende:

I. o conteúdo do cargo, definido como o conjunto de atribuições e tarefas que o ocupante deverá desempenhar.

II. os métodos e processos de trabalho, ou seja, como as atividades deverão ser desempenhadas.

III. o posicionamento do cargo da carreira e os requisitos e critérios para promoção e progressão na carreira.

Esta correto o que se afirma APENAS em

• A. I e II.
• B. I.
• C. II.
• D. II e III.
• E. I e III.

As organizações que aplicam o conceito de gestão de pessoas por competências devem, como premissa para a utilização de tal método, realizar o denominado mapeamento de competências, que corresponde à identificação

• A. das melhores oportunidades de negócios para organização.
• B. do grau de aderência das práticas de RH adotadas com os desafios apresentados.
• C. dos melhores profissionais disponíveis no mercado para contratação.
• D. dos colaboradores mais engajados na persecução dos objetivos da organização.
• E. do perfil técnico e comportamental necessário para cada função na organização.

Ao adotar metodologia de gestão por processos, um dos conceitos básicos que se coloca para a organização é a identificação do grau de maturidade de seus processos. De acordo com a classificação proposta pela Society for Design and Process Science – SDPS, o nível mais avançado de maturidade corresponde aos denominados processos

• A. interoperados, executados e geridos com elevado grau de conhecimento das equipes envolvidas e minimização de riscos e efeitos indesejados.
• B. padronizados, a partir da adoção de manuais e metodologias aplicadas por equipes externas de consultoria especializada.
• C. modelados, quando ocorre a importação, pela organização, de modelos de processos cuja eficiência e eficácia são consagradas.
• D. emulados, que replicam, no âmbito interno da organização, as melhores práticas identificadas no mercado, utilizando o conceito de benchmarking.
• E. gerenciados, baseados no conceito de workflows, decorrentes do mapeamento e aprimoramento do fluxo dos processos repetitivos da organização.

Existem diferentes modelos de aprendizagem organizacional comumente apontados pela literatura. Um deles é o modelo behaviorista, cujo foco é

• A. o domínio da capacidade cognitiva para aquisição de conhecimentos.
• B. a aquisição de conceitos e a solução de problemas.
• C. a circulação do conhecimento nos diferentes canais institucionais.
• D. a resolução sistemática de problemas como forma de apropriação de habilidades.
• E. o estudo das relações entre o comportamento, os estímulos e as consequências.

Diferentes teorias foram desenvolvidas para explicar o fenômeno da liderança, algumas mais centradas nas características pessoais do líder e outras com foco na sua interação com o ambiente. Nesse contexto, o modelo proposto nos estudos de Fielder, que isolou determinados critérios situacionais, apresenta, entre outras, a seguinte conclusão:

• A. o líder orientado para a tarefa tende a ter desempenho melhor em situações extremas, incluindo as muito desfavoráveis.
• B. o estresse afeta, favoravelmente, a atuação do líder, aguçando a racionalidade e propiciando a motivação da equipe.
• C. em situações muito favoráveis, o líder orientado para as pessoas é o mais adequado, porém enseja desmotivação e rotatividade.
• D. a maturidade dos subordinados é um elemento fundamental e deve ser cotejada com o estilo de liderança adotada.
• E. o líder eficaz orienta sua atuação para dois aspectos, simultaneamente: ênfase na produção e ênfase nas pessoas.

O grau de maturidade na gestão de processos que uma organização pode atingir, depende, em grande medida, do conhecimento das equipes envolvidas e da minimização de riscos e de efeitos indesejados. Na visão da Society for Design and Process Science – SDPS, consideram-se processos encenados aqueles

• A. que servem como paradigma para o desenho dos processos da própria organização, fornecendo premissas para modelagem.
• B. que traduzem o grau ótimo de gestão de riscos, obtido a partir do envolvimento da equipe em dinâmicas de grupo.
• C. realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados, correspondente ao Nível 4 de maturidade.
• D. correspondentes ao nível 5, otimizado, proposto pela visão do CBOK – Business Process Maturity.
• E. correspondentes ao nível mais precário de gestão de riscos, demandando mapeamento e modelagem para adequação.

A literatura aponta um claro discrimen entre as atividades rotineiras de uma organização e aquelas que são caracterizadas como projetos. Esse conceito restou sintetizado em uma das principais publicações do Project Management Institute – PMI, o PMBOK, que define projeto como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Um dos conceitos apresentados pelo PMBOK, relacionado às áreas de conhecimento para o gerenciamento de projetos, é a Estrutura Analítica do Projeto – EAP, que pode ser entendida como

• A. a alocação do projeto dentro das prioridades da organização e sua consequente hierarquização.
• B. o mapeamento dos pontos críticos do projeto, denominados “bottlenecks” (gargalos).
• C. a descrição detalhada do projeto e do produto ou serviço resultante, correspondente ao seu escopo.
• D. a subdivisão das entregas e do trabalho a ser executado pela equipe envolvida no projeto, até sua menor divisão, denominada “pacotes de trabalho”.
• E. o fluxograma de todos os processos envolvidos na realização do projeto, com identificação da estimativa de tempo para cada tarefa.

A motivação é um tema de suma importância na gestão organizacional e, nesse sentido, diversas teorias buscam explicá-la. Entre as teorias denominadas de conteúdo, uma das mais representativas é a Teoria das Necessidades Adquiridas, desenvolvida por David Mcclelland, segundo a qual

• A. os fatores extrínsecos que geram a motivação não são passíveis de controle, podendo, contudo, ser transformados em recompensas.
• B. um dos motivos que orientam a dinâmica do comportamento é o desejo de relacionamentos interpessoais amigáveis, denominado afiliação.
• C. o que determina a motivação é a correlação estabelecida entre a tarefa e a recompensa para a sua realização, denominada valência.
• D. existem necessidades individuais cuja busca pela satisfação se sucede, hierarquicamente, sendo esse o cerne do processo motivacional.
• E. a busca de realização, representada pela luta pelo sucesso, é um fator secundário na dinâmica da motivação, denominado expectância.

As organizações podem ser estruturadas de diferentes formas e cada tipo de estrutura se mostra mais adequado para determinada finalidade. Uma dessas modalidades é a denominada estrutura divisional, implantada inicialmente por Alfred Sloan na General Motors. Outra, é conhecida como estrutura matricial, que passou a ser implementada a partir do final do século XX. Uma das principais diferenças entre elas é que

• A. ambas possuem unidades com autonomia, denominadas centros de resultados, porém apenas a matricial possui órgãos com duração limitada, ligados a determinados projetos.
• B. a divisional é departamentalizada pelo critério funcional no primeiro nível, enquanto a matricial é dividida por produto.
• C. ambas são orientadas por projeto, sendo a divisional organizada de forma verticalizada e a matricial em cadeias horizontais.
• D. a matricial é mais estável, com órgãos divididos por áreas de especialização, enquanto a divisional é mais flexível e pode ser ajustada de acordo com a produção.
• E. a divisional apura lucro ou prejuízo por centros de resultados e a matricial dentro do sistema contábil para o conjunto da empresa.

Uma das atividades próprias do administrador é a que diz respeito ao controle, no bojo da qual se insere:

• A. fixação de critérios de avaliação do desempenho individual de cada colaborador em função dos resultados almejados.
• B. o denominado ajuste espontâneo, que corresponde ao alinhamento da ação às circunstâncias ambientais.
• C. estabelecimento de metas de curto, médio e longo prazo e a verificação do correspondente cumprimento.
• D. apenas medidas de natureza estritamente financeira, em especial contenção de gastos e revisão de estratégias voltadas para a busca da eficiência.
• E. medir e corrigir o desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos e metas da organização sejam atingidos.