Questões de Administração

A partir de divergências de percepções e ideias, os componentes de uma organização podem se colocar em posições antagônicas, caracterizando uma situação conflitiva. O conflito, conquanto inevitável, deve ser gerenciado, havendo diferentes abordagens para a gestão de conflitos, entre elas a que procura minimizar as diferenças entre os grupos, identificando objetivos comuns, ou, ainda, promovendo o reagrupamento de indivíduos. Trata-se da abordagem

• A. de processo.
• B. estrutural.
• C. mista.
• D. distributiva.
• E. interativa.

Um dos aspectos comumente apontados como diferenciação entre os conceitos de clima e cultura organizacional consiste em que

• A. cultura é mais profunda, representando os pressupostos básicos do clima organizacional.
• B. clima possui natureza descritiva, representando o ser, e cultura prescritiva, representando o dever-ser.
• C. clima comporta mensuração, por meio de pesquisas, e cultura alteração, com base em ritos de degradação.
• D. clima possui natureza avaliativa, podendo ser classificado como favorável ou não, enquanto a cultura é descritiva, objeto de constatação.
• E. cultura possui apenas elementos intrínsecos, e clima aspectos extrínsecos, denominados artefatos observáveis.

Uma das atividades próprias do administrador é a que diz respeito ao controle, no bojo da qual se insere:

• A. fixação de critérios de avaliação do desempenho individual de cada colaborador em função dos resultados almejados.
• B. o denominado ajuste espontâneo, que corresponde ao alinhamento da ação às circunstâncias ambientais.
• C. estabelecimento de metas de curto, médio e longo prazo e a verificação do correspondente cumprimento.
• D. apenas medidas de natureza estritamente financeira, em especial contenção de gastos e revisão de estratégias voltadas para a busca da eficiência.
• E. medir e corrigir o desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos e metas da organização sejam atingidos.

As organizações podem ser estruturadas de diferentes formas e cada tipo de estrutura se mostra mais adequado para determinada finalidade. Uma dessas modalidades é a denominada estrutura divisional, implantada inicialmente por Alfred Sloan na General Motors. Outra, é conhecida como estrutura matricial, que passou a ser implementada a partir do final do século XX. Uma das principais diferenças entre elas é que

• A. ambas possuem unidades com autonomia, denominadas centros de resultados, porém apenas a matricial possui órgãos com duração limitada, ligados a determinados projetos.
• B. a divisional é departamentalizada pelo critério funcional no primeiro nível, enquanto a matricial é dividida por produto.
• C. ambas são orientadas por projeto, sendo a divisional organizada de forma verticalizada e a matricial em cadeias horizontais.
• D. a matricial é mais estável, com órgãos divididos por áreas de especialização, enquanto a divisional é mais flexível e pode ser ajustada de acordo com a produção.
• E. a divisional apura lucro ou prejuízo por centros de resultados e a matricial dentro do sistema contábil para o conjunto da empresa.

A motivação é um tema de suma importância na gestão organizacional e, nesse sentido, diversas teorias buscam explicá-la. Entre as teorias denominadas de conteúdo, uma das mais representativas é a Teoria das Necessidades Adquiridas, desenvolvida por David Mcclelland, segundo a qual

• A. os fatores extrínsecos que geram a motivação não são passíveis de controle, podendo, contudo, ser transformados em recompensas.
• B. um dos motivos que orientam a dinâmica do comportamento é o desejo de relacionamentos interpessoais amigáveis, denominado afiliação.
• C. o que determina a motivação é a correlação estabelecida entre a tarefa e a recompensa para a sua realização, denominada valência.
• D. existem necessidades individuais cuja busca pela satisfação se sucede, hierarquicamente, sendo esse o cerne do processo motivacional.
• E. a busca de realização, representada pela luta pelo sucesso, é um fator secundário na dinâmica da motivação, denominado expectância.

A literatura aponta um claro discrimen entre as atividades rotineiras de uma organização e aquelas que são caracterizadas como projetos. Esse conceito restou sintetizado em uma das principais publicações do Project Management Institute – PMI, o PMBOK, que define projeto como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Um dos conceitos apresentados pelo PMBOK, relacionado às áreas de conhecimento para o gerenciamento de projetos, é a Estrutura Analítica do Projeto – EAP, que pode ser entendida como

• A. a alocação do projeto dentro das prioridades da organização e sua consequente hierarquização.
• B. o mapeamento dos pontos críticos do projeto, denominados “bottlenecks” (gargalos).
• C. a descrição detalhada do projeto e do produto ou serviço resultante, correspondente ao seu escopo.
• D. a subdivisão das entregas e do trabalho a ser executado pela equipe envolvida no projeto, até sua menor divisão, denominada “pacotes de trabalho”.
• E. o fluxograma de todos os processos envolvidos na realização do projeto, com identificação da estimativa de tempo para cada tarefa.

O grau de maturidade na gestão de processos que uma organização pode atingir, depende, em grande medida, do conhecimento das equipes envolvidas e da minimização de riscos e de efeitos indesejados. Na visão da Society for Design and Process Science – SDPS, consideram-se processos encenados aqueles

• A. que servem como paradigma para o desenho dos processos da própria organização, fornecendo premissas para modelagem.
• B. que traduzem o grau ótimo de gestão de riscos, obtido a partir do envolvimento da equipe em dinâmicas de grupo.
• C. realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados, correspondente ao Nível 4 de maturidade.
• D. correspondentes ao nível 5, otimizado, proposto pela visão do CBOK – Business Process Maturity.
• E. correspondentes ao nível mais precário de gestão de riscos, demandando mapeamento e modelagem para adequação.

Diferentes teorias foram desenvolvidas para explicar o fenômeno da liderança, algumas mais centradas nas características pessoais do líder e outras com foco na sua interação com o ambiente. Nesse contexto, o modelo proposto nos estudos de Fielder, que isolou determinados critérios situacionais, apresenta, entre outras, a seguinte conclusão:

• A. o líder orientado para a tarefa tende a ter desempenho melhor em situações extremas, incluindo as muito desfavoráveis.
• B. o estresse afeta, favoravelmente, a atuação do líder, aguçando a racionalidade e propiciando a motivação da equipe.
• C. em situações muito favoráveis, o líder orientado para as pessoas é o mais adequado, porém enseja desmotivação e rotatividade.
• D. a maturidade dos subordinados é um elemento fundamental e deve ser cotejada com o estilo de liderança adotada.
• E. o líder eficaz orienta sua atuação para dois aspectos, simultaneamente: ênfase na produção e ênfase nas pessoas.

Em se tratando da gestão por competências, estabelecer as competências organizacionais é fundamental para promover o alinhamento com as competências das pessoas. Nesse contexto, consideram-se competências organizacionais básicas aquelas

• A. relacionadas com a gestão de recursos financeiros, comerciais e produtivos para a obtenção de melhores resultados.
• B. apresentadas nas atividades exercidas na organização, inerentes a cada indivíduo.
• C. necessárias ao funcionamento organizacional, inerentes à estrutura e à organização para a realização do trabalho.
• D. que retratam o conjunto interdependente de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para a realização das tarefas das equipes.
• E. relativas a clientes e fornecedores, fundamentais para o sucesso da organização.

Em uma relação colaborativa entre organizações privadas e o Estado, na qual as organizações participam do processo decisório e recebem uma série de atribuições referentes às políticas públicas, predomina o

• A. neoliberalismo.
• B. neocorporativismo.
• C. clientelismo.
• D. corporativismo privado.
• E. corporativismo estatal.