Questões de Administração

O cerne do equilíbrio organizacional está na relação entre os objetivos da organização e os objetivos dos indivíduos que dela fazem parte, os quais, no mais das vezes, não são coincidentes. Diferentes ações podem ser adotadas para alinhar esses interesses e, nesse contexto, aflora o conceito de empowerment (empoderamento), que se traduz, em termos concretos, em

• A. suprimir a cadeia hierárquica e conferir ampla autonomia aos colaboradores para definição dos objetivos da organização.
• B. adotar medidas que confiram maior liberdade aos subordinados, mantendo-se a responsabilidade correspondente no âmbito daqueles que detém o poder de comando.
• C. delegar o controle para que os indivíduos tenham responsabilidade sobre seu trabalho e sobre as decisões que tomam.
• D. adotar medidas que confiram maior flexibilidade no trabalho, porém sem autonomia decisória.
• E. introduzir maior controle das variáveis dependentes, como rotatividade e absenteísmo e maior flexibilidade no campo das variáveis independentes, como produtividade.

Existem diferentes definições de conflito no ambiente organizacional, bem assim de seus tipos, além de diferentes abordagens quanto a sua resolução. Nesse sentido, em uma situação hipotética, um grupo da organização expressa divergência acerca da forma como deveria ser realizado determinado trabalho e o administrador, para fins de resolução de tal divergência, efetuou uma intervenção no episódio, mediante uma reunião de confrontação entre as partes. Em tal situação, verifica-se

• A. iminência de conflito e aplicação de técnica de desativação.
• B. presença de conflito de tarefa e adoção de abordagem estrutural.
• C. ocorrência de conflito interpessoal e aplicação de abordagem de processo.
• D. ausência de conflito e aplicação de medida preventiva.
• E. existência de conflito de processo e aplicação de abordagem de processo.

A gestão de resultados na produção de serviços públicos representa uma importante mudança de paradigma na atuação governamental. Uma das dimensões do tema é a utilização de indicadores no processo de avaliação dos resultados, os quais

• A. possuem função descritiva de determinado objetivo, e não valorativa.
• B. traduzem objetivos em medidas concretas, fornecendo informação mensurável.
• C. fixam as ações estratégicas da organização que devem figurar no planejamento.
• D. são medidas adotadas para ações de curto prazo, enquanto as metas são destinadas àquelas de longo prazo.
• E. dizem respeito exclusivamente à mensuração de desempenho para fixação da remuneração variável.

A excelência em serviços públicos corresponde ao grau máximo – ótimo – dos serviços prestados ao cidadão e atribui-se aos programas de qualidade a missão de atingir esse patamar. Nesse contexto, a Fundação Nacional da Qualidade – FNQ, desenvolveu um modelo de excelência em gestão constituído por diversos fundamentos e critérios, sendo que

• A. os fundamentos permitem medir o grau de excelência atingido pela organização.
• B. os critérios correspondem às diretrizes adotadas para aplicação da metodologia.
• C. o pensamento sistêmico diz respeito ao entendimento das relações de interdependência dentro da organização, bem como com o ambiente externo.
• D. um dos principais fundamentos de tal metodologia consiste no sistema de pontuação que permite às organizações a obtenção da certificação de qualidade pela FNQ.
• E. entre os critérios de excelência aplicáveis às organizações públicas, figura a responsabilidade social, pautada pela ética, sustentabilidade e transparência.

O planejamento estratégico consiste em uma metodologia de planejamento gerencial de longo prazo, desenvolvida a partir dos anos 1960, que tem como principal funcionalidade estabelecer a direção a ser seguida pela organização, proporcionando uma melhor relação com o ambiente externo no qual se encontra inserida. Uma das etapas relevantes dessa metodologia corresponde

• A. ao diagnóstico institucional, que diz respeito exclusivamente aos aspectos internos da organização.
• B. à definição da visão da organização, que deve expressar com clareza a razão da sua existência.
• C. à identificação da missão a ser perseguida, que corresponde ao consenso dos membros da organização sobre o futuro almejado.
• D. à utilização de cenários para direcionar os planos da organização, correspondendo a projeções de ambientes futuros.
• E. à criação de valores, a partir da análise das forças e fraquezas existentes na organização.

Suponha que determinada organização pretenda avaliar o grau de maturidade de seus processos repetitivos e, para tanto, tenha utilizado os conceitos estabelecidos pela Society of Design Process Science – SDPS. Avaliando o conhecimento das equipes envolvidas e o grau de minimização de riscos e efeitos indesejados, chegou-se à conclusão que os processos da organização se caracterizam como processos modelados, o que equivale dizer que correspondem, em termos de maturidade, ao

• A. nível mais avançado, quando são executados e geridos além das fronteiras organizacionais.
• B. nível 1, identificados a partir de seus papéis, das sincronias envolvidas e de seus efeitos colaterais.
• C. menor grau de fragilidade, com resultados adequados e riscos devidamente controlados.
• D. nível intermediário, com etapas bem definidas, mas ainda com riscos de efeitos indesejados não totalmente monitorados.
• E. nível 4, avançado no que diz respeito à identificação das etapas e agentes, e intermediário quanto ao controle de riscos.

Considera-se bem sucedida a gestão de um projeto quando o mesmo é concluído no prazo estabelecido, dentro do custo estimado, respeitando os requisitos de segurança e qualidade e, notadamente, quando seus resultados atendem às necessidades dos clientes, da alta administração e das demais partes interessadas. Para consecução de tais finalidades, o PMBOK, que é uma das principais publicações do Project Management Institute – PMI, descreve algumas áreas de conhecimento fundamentais, entre as quais,

• A. gerenciamento de escopo, que compreende a criação da estrutura analítica do projeto.
• B. mapeamento dos processos de trabalho, apresentado por uma representação gráfica de etapas.
• C. desenvolvimento do fluxograma, com descrição detalhada de todas as etapas do projeto.
• D. cadeia de valor, que indica a agregação de valor dada com a participação de cada agente.
• E. gestão de prioridades, que classifica os projetos de acordo com o grau de relevância e urgência.

Existem diferentes formas de agrupar as atividades de uma organização em órgãos, o que corresponde aos denominados critérios de departamentalização. O critério segundo o qual todas as atividades relacionadas a uma determinada atividade, ou seja, de uma mesma especialidade, são alocadas em um mesmo órgão é denominado

• A. Organizacional.
• B. por Produto.
• C. Segmentado
• D. por Clientela.
• E. Funcional.

Diversos autores, como Henry Fayol, William Newman e Harold Koontz, trouxeram importantes contribuições ao conhecimento sobre as funções exercidas em uma organização e aquilo que cabe aos administradores. Considerando a síntese das diversas abordagens sobre o tema, tem-se que

• A. organização é a única atividade não passível de delegação, sob pena de propiciar o denominado ajuste espontâneo.
• B. planejamento é, a rigor, a única atividade própria do administrador, sendo todas as demais de natureza operacional.
• C. direção, também denominada liderança ou coordenação, se traduz no estabelecimento de objetivos e metas.
• D. controle compreende medir o desempenho dos subordinados e também adotar ações corretivas.
• E. comunicação é considerada, atualmente, a essência da atuação do administrador, exercida, precipuamente, no âmbito externo à organização.

Considere que determinada empresa, de pequeno porte, que atue em uma área específica de mercado – produzindo específico componente eletrônico para montadoras de automóveis – pretenda diversificar a sua produção, passando a produzir outros componentes eletrônicos, de interesse de indústrias que produzem eletrodomésticos. Diante de tal perspectiva, referida empresa decidiu adequar sua estrutura a uma lógica de atuação por projetos, com órgãos de existência limitada à duração de cada projeto, mantendo outros, de natureza permanente, para apoio funcional. De acordo com os modelos descritos pela literatura, o tipo de estrutura adequado para atingir tal escopo consiste na denominada estrutura

• A. Departamentalizada, onde são fixadas metas para cada unidade de produção.
• B. Divisional, que permite especialização por produto.
• C. Funcional, na qual os resultados são apurados de acordo com cada projeto.
• D. Compartimentalizada, com relativa autonomia para cada departamento.
• E. Matricial, na qual o projeto se constitui em centro de resultado.