Questões de Administração

A diretora de recursos humanos de uma empresa fabricante de chocolates e doces quer avaliar os resultados dos programas de treinamento realizados no ano anterior. O objetivo principal dos treinamentos foi a melhoria do desempenho no nível dos cargos. São indicadores adequados para a avaliação de programas de treinamento ao nível dos cargos:

• A. redução da rotatividade; melhoria do atendimento ao cliente;
• B. aumento da produtividade; redução do índice de acidentes de trabalho;
• C. melhoria da cooperação; redução do absenteísmo;
• D. redução dos dias parados; melhoria da imagem da empresa;
• E. melhoria do clima organizacional; melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT).

Um especialista em software com grande conhecimento técnico acaba de ser promovido a gerente da área de TI de um banco. Embora sua expertise técnica seja reconhecida pelos funcionários da área e nas demais áreas da empresa, o especialista tem fama de ser uma pessoa “difícil de lidar” e que “só conhece a sua área, e não o banco como um todo” - de forma que sua promoção causou certa apreensão entre os funcionários de TI e também em outras áreas. Ciente desses fatos, o diretor da área de TI gostaria de superar essas limitações através do treinamento e desenvolvimento do especialista para as novas atribuições. Seriam métodos de desenvolvimento de pessoas adequados à situação descrita:

• A. posições de assessoria e mentoria;
• B. rotação de cargos e reunião de confrontação;
• C. atribuição de comissões e treinamento externo;
• D. jogos de empresas e estudos de caso;
• E. treinamento de sensitividade e consultoria de procedimentos.

Um hospital infantil vem recebendo um número crescente de reclamações dos clientes sobre o atendimento prestado pelas auxiliares de enfermagem. As reclamações referem-se, principalmente, à falta de atenção para com os pais das crianças internadas, expressa por declarações como “é preciso perguntar duas ou três vezes antes de responderem”, “não olham as pessoas nos olhos” e “parecem estar sempre com pressa”. A direção do hospital reconhece que essa situação gera estresse e tensão nas famílias, indo de encontro à missão do hospital, de zelar pelo cuidado e atenção à saúde e ao bem estar. A direção solicitou à diretora de RH uma revisão nas práticas de gestão de pessoas, como forma de apoiar a criação de uma cultura voltada para o cliente. Para tal, a avaliação de desempenho deve estar voltada para avaliar, prioritariamente:

• A. aspectos comportamentais;
• B. resultados mensuráveis das atividades;
• C. traços individuais;
• D. resultados das atividades das equipes;
• E. valores e crenças individuais.

A Beta é uma empresa fabricante de produtos de limpeza que adota estratégia conservadora e defensiva, com ênfase na eficiência dos processos produtivos. Seu sistema de avaliação de desempenho é voltado para a comparação com padrões de trabalho e apoiado em dois métodos: escalas gráficas e incidentes críticos. É um aspecto positivo de cada método, respectivamente:

• A. facilidade de comparação dos resultados de vários funcionários; facilidade de utilização;
• B. evitar o efeito de generalização (efeito halo) na avaliação; facilidade na retroação de dados ao avaliado;
• C. enfatizar o alcance de resultados; cobrir múltiplos aspectos do desempenho;
• D. permitir a participação do avaliado; facilidade de interpretação das informações;
• E. objetividade na avaliação do desempenho; destaque aos desempenhos excepcionais.

A Alfa é uma empresa pública de grande porte. Seu sistema de avaliação de desempenho envolve a área de recursos humanos e as áreas funcionais da empresa, fazendo uso do método da pesquisa de campo. Além de permitir envolver os gerentes de linha e de staff no processo de avaliação de desempenho, o método apresenta, como outro ponto positivo:

• A. participação ativa do avaliado;
• B. ênfase no alcance de resultados;
• C. baixo custo operacional;
• D. feedback rápido ao avaliado;
• E. facilidade de aplicação.

Em uma consultoria organizada por equipes, a avaliação de desempenho é realizada pelo próprio funcionário (autoavaliação) e pelos colegas das equipes. Segundo o responsável pela área de RH, essa prática “está de acordo com a organização em equipes e a alta qualificação dos nossos funcionários, pois, na prática, não há diferença hierárquica; os chefes desempenham papel de facilitadores junto aos membros das equipes”. A avaliação de desempenho descrita pode ter, como desvantagens:

• A. desempenho superestimado e lentidão no processo de avaliação;
• B. constrangimentos em julgar os colegas e excesso de informações;
• C. vieses derivados de autocondescendência e de relações de amizade;
• D. excesso de informações e desempenho superestimado;
• E. vieses derivados de autocondescendência e lentidão no processo de avaliação.

Uma empresa acaba de realizar um treinamento voltado para a equipe de vendas. A gerente quer selecionar indicadores para avaliar os resultados do treinamento ao nível dos recursos humanos. São indicadores adequados:

• A. redução do absenteísmo; melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT);
• B. redução do passivo trabalhista total; melhoria no grau de satisfação dos clientes;
• C. melhoria da cooperação; redução do índice de acidentes de trabalho;
• D. melhoria do grau de satisfação com as práticas e políticas de recursos humanos; redução de retrabalho;
• E. melhoria no atendimento ao cliente; aumento da participação de mercado.

Uma organização pública tem um número significativo de funcionários jovens, oriundos de excelentes universidades. Nos últimos dois anos, vêm aumentando os pedidos de desligamento desses funcionários, boa parte alegando “falta de perspectiva de crescimento na organização”. Preocupado, o diretor de RH quer articular iniciativas de desenvolvimento de pessoas que proporcionem oportunidades, orientação e suporte para o crescimento profissional desses funcionários, como forma de estimular sua retenção. Seriam métodos de desenvolvimento de pessoas adequados à situação descrita:

• A. estudos de caso e coaching;
• B. treinamento de sensitividade e rotação de cargos;
• C. jogos de empresas e role playing;
• D. aprendizagem prática e reuniões de confrontação;
• E. posições de assessoria e mentoria.

A figura abaixo mostra uma matriz do tipo “Nine-Box” com parte das saídas de uma avaliação de desempenho com foco em competências. O gráfico mostra as entregas confrontadas com as atitudes e valores de quatro profissionais (A, B, C e D), com as escalas variando de 1 (não atende) a 6 (supera).

A gerente de RH da empresa em que a avaliação foi realizada está analisando esses resultados para propor possíveis ações de gestão de pessoas. Em relação aos funcionários, os dados indicam as seguintes situações e possibilidades de ação adequadas:

• A. B mostra-se aderente aos valores e está no meio da carreira: indicar para posições de assessoria; C está em começo de carreira e mostra desempenho adequado: indicar para programa de trainees;
• B. B mostra-se aderente aos valores e tem desempenho adequado: considerar promoção; D tem excelente nível de entrega e adesão adequada aos valores: indicar para premiação;
• C. D mostra excelente capacitação técnica e fraca adesão aos valores desejados: indicar para treinamento de lideranças; A está em início de carreira e mostra grande potencial de desempenho: indicar para programa de trainees;
• D. A mostra excelente adesão aos valores e atitudes desejados, porém falta entrega: indicar para qualificação técnica; C não entrega nem atende aos valores e atitudes desejados: considerar saída da empresa;
• E. A mostra excelente adesão aos valores e atitudes e entrega adequada: sugerir coaching com profissional mais experiente; D tem entrega perto do ponto máximo: indicar para ser mentor de novos talentos.

Uma empresa está se preparando para adotar o modelo de competências nas suas práticas de recursos humanos. A diretora da área está considerando implantar a seleção e movimentação interna por competências, como forma de gerar o provimento interno de cargos com perfis de competências aderentes e incentivar uma cultura de isonomia e de valorização do desempenho. Um procedimento recomendado para esse tipo de processo seletivo é, entre outros:

• A. estimular candidaturas ao processo interno;
• B. recrutar candidatos a partir das competências especificadas;
• C. divulgar a vaga e o perfil desejado via intranet;
• D. aplicar entrevistas observando os conhecimentos ou as competências do perfil identificado;
• E. estimular o desenvolvimento prévio de competências para ocupação de funções na empresa.