Questões de Administração

O mundo do trabalho está em acelerada mutação por um conjunto de fatores que incluem mudanças sociodemográficas, bem como desenvolvimento tecnológico e competição global. Nesse novo contexto, algumas premissas, metas e ferramentas são fundamentais para o desenvolvimento das organizações, tais como:

• A. modelos mentais inovadores / raciocínio sistêmico;
• B. visão compartilhada de futuro / treinamento individual;
• C. modelos mentais delimitados / domínio conceitual;
• D. aprendizagem em equipe / posicionamento global;
• E. treinamento vivencial / raciocínio metacognitivo.

Análises de necessidades de treinamento, apesar de importantes, têm sido realizadas de modo pouco sistemático em ambientes organizacionais. Uma das abordagens mais utilizadas na Avaliação de Necessidades de Treinamento, Desenvolvimento e Educação é baseada na análise de três dimensões: organizacional, das tarefas e das pessoas/individual. Cada uma dessas dimensões buscava responder a algumas perguntas na avaliação de necessidades. O correto entendimento dessas dimensões e das perguntas relacionadas permite fazer as seguintes associações:

• A. individual = onde e quando / da tarefa = o que;
• B. individual = o que e quanto / organizacional = quem e como;
• C. da tarefa = o que / organizacional = onde e quando;
• D. organizacional = quem e quando / individual = o que e quanto;
• E. da tarefa = o que e como / organizacional = quem e onde.

De modo geral, as abordagens de diagnóstico e mapeamento de necessidades de ações de capacitação nas instituições ainda estão atreladas a modelos burocráticos, sem visualizar adequadamente cenários futuros. É necessária uma mudança nos modelos usualmente utilizados para o mapeamento de necessidades de ações de capacitação, de forma a considerar não apenas os elementos tradicionalmente mapeados, mas também:

• A. arranjos organizacionais, como arquiteturas matriciais, organização em rede, organizações virtuais;
• B. cargos e estruturas organizacionais rígidas e estáticas, como departamentos, divisões e seções;
• C. análise da demanda de indivíduos lotados em diferentes unidades organizacionais;
• D. variáveis endógenas voltadas à aprendizagem de habilidades definidas em documentos normativos;
• E. configurações de trabalhos humanos prescritivos, com atividades pré-definidas e estabelecidas.

Patrícia era gerente da área de Educação Corporativa de uma organização pública e sabia que a construção de instrumentos de avaliação de Treinamento, Desenvolvimento e Educação – TD&E precisa considerar indicadores de validade das medidas. Além disso, Patrícia estava preocupada com a avaliação de TD&E no sentido de cobrir diferentes níveis de resultados. Com base na literatura da área, Patrícia compreendeu que era importante que fossem considerados pelo menos os seguintes níveis:

• A. conhecimentos, habilidades, atitudes e competências profissionais;
• B. fidedignidade, confiabilidade, precisão e base lógica de mensuração;
• C. reação, aprendizagem, comportamento no cargo e resultados organizacionais;
• D. redação dos itens, representação comportamental, variabilidade e mensurabilidade;
• E. indicadores psicométricos, variáveis tangíveis, amplitude e profundidade.

Soluções voltadas para situações de aprendizagem e de desenvolvimento de competências a partir do uso de métodos ativos apresentam uma estrutura comum, que adota a seguinte sequência: (1) Contextualização e Mobilização; (2) Atividade de Aprendizagem; (3) Organização da Atividade de Aprendizagem; (4) Coordenação e Acompanhamento; (5) Análise e Avaliação da Atividade de Aprendizagem; (6) Outras Referências; e (7) Síntese e Generalização. A etapa que propõe o envolvimento dos participantes no enfrentamento de um desafio, na resolução de um problema, na realização de uma pesquisa, no desenvolvimento de um projeto, na participação em um jogo ou dramatização é denominada:

• A. contextualização e mobilização;
• B. síntese;
• C. atividade de aprendizagem;
• D. organização da atividade de aprendizagem;
• E. análise e avaliação da atividade de aprendizagem.

O desenvolvimento de recursos humanos é um conceito que envolve um conjunto de estratégias de gestão de pessoas. No cenário atual, os pressupostos teórico-metodológicos nas ações de treinamento, desenvolvimento e educação devem estar alinhados com:

• A. pré-requisitos, conteúdos e instrumentos de avaliação de resultados;
• B. ações de informação, instrução e experiências de sala de aula;
• C. intenção de melhoria, meios de instrução e variedade de tecnologias;
• D. objetivos instrucionais, eficácia do treinamento e diferentes abordagens;
• E. planejamento estratégico, projeto pedagógico e projeto instrucional.

A evolução teórico-metodológica da área de educação corporativa levou a uma proliferação de conceitos relacionados à área. A aquisição sistemática de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades que resultem na melhoria do desempenho no trabalho é a definição de:

• A. saber;
• B. informação;
• C. aprendizagem;
• D. educação;
• E. treinamento.

A tecnologia, em muitos momentos, foi responsável pelo surgimento de novas formas de acesso ao conhecimento, por meio do rádio, da televisão e mais recentemente da internet. Considerando que as novas tecnologias de informação e de comunicação em educação podem ser úteis em diversos aspectos da educação corporativa, um analista de Educação Corporativa de uma multinacional realizou o desenho de um projeto de sistema que permitia substanciais alterações no gerenciamento da universidade corporativa de sua empresa. Considerando a finalidade dos softwares de suporte à educação, a proposta desse analista pode ser considerada:

• A. adequada, pois as novas tecnologias de informação e de comunicação podem melhorar muito o acompanhamento e controle das ações em educação;
• B. adequada, pois o principal foco das novas tecnologias de informação e de comunicação deve voltar-se para a simplificação e otimização das tarefas administrativas;
• C. inadequada, pois as novas tecnologias devem priorizar aspectos de reforço à aprendizagem, usando tutoriais e instrumentos de consulta on-line;
• D. inadequada, pois o foco não deve estar no acompanhamento e controle das ações em educação, mas sim na busca de inovação nas tecnologias de aprendizagem;
• E. inadequada, pois os sistemas relativos às novas tecnologias de informação e de comunicação foram pensados, sobretudo, para rever o design instrucional dos cursos.

As organizações têm repassado suas estratégias de desenvolvimento de competências em função de diversas mudanças no mundo do trabalho, incluindo a maior competitividade e maior obsolescência do conhecimento. Diante desse contexto, uma tendência que tem se confirmado na área de educação corporativa é o uso do blended learning, que pode ser entendido como:

• A. sistema de apoio à aprendizagem na hora certa para cada colaborador ou equipe;
• B. ferramenta de educação a distância que usa grande variedade de estratégias de aprendizagem;
• C. processo de aprendizagem no trabalho voltado para conhecimentos menos estruturados;
• D. ferramenta de gerenciamento das ações de educação a distância em ambiente virtual;
• E. estratégia de misturar a aprendizagem presencial com a aprendizagem a distância.

Antônio foi convidado a apresentar um projeto para a sistematização da gestão por competências em sua empresa. Para apresentar um projeto adequado, Antônio estudou várias referências distintas e fez visitas a empresas que se destacavam na área. Ao término do processo, Antônio concluiu que a gestão por competências é um processo que possui um conjunto de etapas, incluindo:

• A. identificação das estratégias organizacionais e elaboração de planos de capacitação;
• B. redefinição das estratégias organizacionais e foco na lucratividade;
• C. reposicionamento estratégico e elaboração de planos de capacitação;
• D. foco na lucratividade e identificação das competências genéricas;
• E. diagnóstico das lacunas de competências e reposicionamento estratégico.