Questões de Administração

Uma empresa que fabrica equipamentos para usinas termoelétricas está em processo de expansão para a América Latina. Para dar suporte a sua estratégia, a competência “articulação internacional” foi incluída no seu modelo de gestão e desdobrada em competências de nível individual. Foram mapeadas as competências individuais e identificados os gaps de competências que precisam ser desenvolvidas nos planos de desenvolvimento individuais (PDIs). A primeira rodada de avaliação mostrou que um número expressivo de funcionários precisa desenvolver: conhecimentos de espanhol, conhecimentos do contexto cultural da América Latina e disposição para cooperar. Tendo em vista os tipos de capacidade que precisam ser desenvolvidos, são ações de capacitação adequadas:

• A. treinamento em sala de aula; ensino à distância (EAD);
• B. treinamento no cargo; jogos de empresas;
• C. treinamento em sala de aula; treinamentos experienciais;
• D. treinamento no cargo; exercícios de simulação de papéis;
• E. ensino à distância (EAD); atribuição de projetos.

Uma empresa implantou, como prática de desenvolvimento de competências profissionais dos funcionários, um sistema de trilhas de aprendizagem. Ao adotar o sistema de trilhas, a empresa incorpora como premissa de desenvolvimento profissional para seus funcionários:

• A. Uma empresa implantou, como prática de desenvolvimento de competências profissionais dos funcionários, um sistema de trilhas de aprendizagem. Ao adotar o sistema de trilhas, a empresa incorpora como premissa de desenvolvimento profissional para seus funcionários:
• B. a construção de uma trilha é um ato voluntário;
• C. o desenvolvimento profissional deve corresponder à trajetória associada aos cargos ocupados;
• D. o funcionário deve arcar com parte dos custos associados ao desenvolvimento profissional;
• E. as trilhas devem ser semelhantes para funcionários que desempenham os mesmos papéis organizacionais.

Uma consultoria da área financeira é composta por profissionais altamente especializados e qualificados nas respectivas áreas de atuação. O quadro de colaboradores conta com 30 profissionais e projeta-se que, em cinco anos, 20% desses profissionais irão se aposentar. A liderança da empresa avalia a situação como crítica e quer atuar para fortalecer as competências essenciais do instituto, promovendo a transmissão do conhecimento tácito dos profissionais mais experientes aos mais jovens. Para dar suporte a essa linha de ação, seria adequado adotar como práticas de RH, na situação descrita:

• A. enriquecimento vertical dos cargos e mentoria;
• B. coaching e metas de desempenho para equipes;
• C. enriquecimento vertical dos cargos e metas de desempenho individuais;
• D. metas de desempenho para equipes e rotação de cargos;
• E. rotação de cargos e mentoria.

Uma empresa atua na área de engenharia, em projetos na área de energia. O ambiente é de forte competição pelos talentos, e a empresa vem estruturando seus processos de gestão do conhecimento. A área de recursos humanos precisará propor políticas e práticas que deem sustentação à gestão do conhecimento e à criação de uma cultura voltada para as trocas de experiência e para a aprendizagem. São iniciativas adequadas para tal:

• A. remuneração por competências; prêmios individuais;
• B. planos de carreira associados à aquisição de competências; prêmios para desempenho de equipes;
• C. remuneração variável; programas de qualidade de vida (QVT);
• D. remuneração funcional; trilhas de aprendizagem;
• E. mapas de sucessão; carreiras em Y.

Um gerente de marketing precisa selecionar um candidato para uma vaga na sua equipe. Recebeu, por indicação, quatro currículos com nível de formação adequado e experiência compatível com o cargo. O gerente resolveu marcar uma entrevista, “uma conversa para conhecer melhor os candidatos”, para escolher o mais adequado à vaga.

Esse tipo de entrevista desestruturada, como instrumento de seleção, tem como desvantagem:

• A. tende a gerar informações viesadas;
• B. consomem muito tempo do entrevistador e do entrevistado;
• C. focam no candidato como pessoa, não nos seus conhecimentos técnicos;
• D. não permite avaliar o comportamento do candidato;
• E. não acrescentam informações relevantes às contidas nos currículos e testes.

Uma empresa de porte médio, fabricante de janelas de alumínio, recebeu uma grande encomenda e precisa contratar rapidamente cinco pessoas para o cargo de auxiliar de operações, para trabalharem sob supervisão dos técnicos mais experientes. O cargo exige que os ocupantes tenham, como qualificação, educação profissional técnica de nível médio e seis meses de experiência comprovada. Nessa situação, é recomendável que o processo de seleção priorize:

• A. prova escrita e teste de personalidade;
• B. dinâmica de grupo e entrevista;
• C. dinâmica de grupo e testes psicológicos;
• D. prova de realização e teste de personalidade;
• E. prova de realização e entrevista.

Alguns modelos de gestão de competências, especialmente os derivados dos trabalhos de McCLelland, são operacionalizados via identificação de competências diferenciadoras associadas ao desempenho de profissionais bem sucedidos. Essas competências tornam-se então o padrão de referência para os demais funcionários da empresa e orientam os processos de gestão de pessoas.

Esse tipo de modelo tem como vantagem:

• A. tornar transparentes os elementos para especialização do trabalho;
• B. favorecer a capacitação, ao identificar comportamentos desejáveis;
• C. promover a diversidade organizacional;
• D. promover uma cultura voltada para a inovação;
• E. vincular a competência ao contexto em que é expressa.

Uma empresa de médio porte está estabelecendo políticas e práticas de gestão de carreiras, buscando promover maior responsabilidade e participação dos funcionários na gestão de suas carreiras. Para estimular e estruturar as discussões entre as pessoas e representantes da empresa sobre as expectativas individuais e as necessidades e oportunidades oferecidas pela empresa, foram designados consultores internos para trabalharem junto a grupos de funcionários, em workshops. A fim de evitar constrangimentos, foi definido que os consultores não poderiam ser chefes imediatos ou mediatos dos componentes dos grupos. Essa definição quanto aos consultores internos pode criar, como problema:

• A. abertura excessiva de opções de escolha de carreiras, dificultando as decisões;
• B. diminuição do poder da empresa, pela maior transparência de informações;
• C. excesso de informação, dificultando seu processamento pelo órgão de RH;
• D. desestímulo para que os gestores assumam a responsabilidade pelo desenvolvimento de seus subordinados;
• E. julgamentos distorcidos pelo desconhecimento das características pessoais dos componentes do grupo.

Uma empresa do setor químico vem redirecionando sua estratégia, passando a priorizar a inovação e adotando uma postura prospectiva em relação às oportunidades de mercado. Para dar sustentação à nova estratégia, a empresa vem revendo suas políticas e práticas de gestão de pessoas. No momento, o diretor de RH quer propor um novo plano de desenvolvimento de carreiras para a empresa. Assim, quer propor instrumentos e práticas que deem suporte às decisões individuais sobre as carreiras, permitindo que os funcionários desenvolvam uma percepção adequada de suas preferências e expectativas e das oportunidades oferecidas pela empresa. São iniciativas voltadas diretamente ao suporte às decisões individuais sobre carreiras:

• A. planos de sucessão; centro de informações de carreira;
• B. previsão de demanda por recursos humanos; divulgação de mapas de carreira;
• C. workshops de desenvolvimento de carreiras; manuais de planejamento de carreira;
• D. projeções de promovabilidade; levantamento de competências;
• E. preparação dos gestores como conselheiros; divulgação das vagas disponíveis.

Uma fábrica de calçados adota estratégia de liderança em custo e tem processo produtivo intensivo em mão de obra. A maior parte dos funcionários trabalha na empresa há mais de dez anos e desenvolveu sua capacitação no próprio trabalho. A empresa opera em um país com economia aquecida e pleno emprego e acaba de construir uma nova fábrica, com nova tecnologia de produção que permite melhor aproveitamento das matérias-primas, menor consumo de energia e melhor qualidade dos produtos, e precisa de mão de obra. Tendo em vista a situação e as condições descritas, seria adequado contemplar no planejamento de recursos humanos:

• A. treinamento e planejamento de sucessões internas;
• B. desligamentos e transferências internas;
• C. utilização de horas extras e cortes de salários;
• D. horários reduzidos de trabalho e treinamento;
• E. transferências internas e cortes de salários.