Questões de Administração

A área de educação corporativa está em transição em vários aspectos. Cada vez mais se buscam mecanismos que articulam aprendizagens individuais e coletivas, de forma a construir e consolidar uma cultura de organização aprendente. Para alcançar esse perfil de “organizações que aprendem”, a empresa precisa estar estruturada sob o paradigma da:

• A. gestão de comando-e-controle;
• B. organização mecanicista;
• C. gestão do conhecimento;
• D. organização sistematizada;
• E. renovação da gestão autocrática.

Cláudia era funcionária de uma grande empresa, atuando como analista durante sete anos no setor responsável pela área de qualidade de vida no trabalho e gestão do clima organizacional. Considerando o reconhecimento do trabalho realizado por Cláudia, a diretoria lhe ofereceu uma promoção, convidando-a para coordenar o setor de desenvolvimento de pessoas. Seis meses após ter assumido o novo cargo, Cláudia ficou sabendo que haveria uma reunião interna entre a equipe da área de qualidade de vida no trabalho e gestão do clima organizacional para discutir o plano de ação resultante da última pesquisa de clima. O nome de Cláudia não tinha sido incluído na lista das pessoas convocadas para a reunião. Cláudia decidiu, então, conversar com o seu chefe e sugerir que ela participasse. A decisão de Cláudia pode ser considerada:

• A. adequada, pois Cláudia tinha atuado durante sete anos na área de qualidade de vida no trabalho e gestão do clima organizacional;
• B. adequada, pois Cláudia estava atuando na área de desenvolvimento de pessoas, que é parte do sistema integrado de Gestão de Pessoas;
• C. adequada, pois Cláudia, sendo uma nova coordenadora, deveria pedir para participar de todas as reuniões a fim de aumentar sua integração;
• D. inadequada, pois deveria haver um motivo para Cláudia não ter sido convocada e sua solicitação poderia causar constrangimentos ao chefe;
• E. inadequada, pois Cláudia já não estava mais na área de qualidade de vida no trabalho e gestão do clima organizacional e deveria concentrar-se em sua nova função.

O modelo tradicional de carreira que predominou até a década de 70 requeria um padrão tipicamente masculino de trabalho, de tempo integral, para o mesmo empregador, por uma carreira inteira, com busca constante pelo avanço vertical e por recompensas externas. Paulo é um competente profissional da área de educação corporativa e sabe que esse modelo está ultrapassado e que o novo modelo traz um conjunto de impactos para as políticas de Gestão de Pessoas. Visando adequar tais políticas a esse novo modelo de carreiras, Paulo poderia propor:

• A. desenhos de progressão vertical na carreira voltados para longo prazo;
• B. incentivo à aprendizagem informal e à valorização das experiências diárias de trabalho;
• C. avaliação de desempenho atrelada ao reconhecimento de benefícios externos;
• D. processos de seleção voltados para pessoas cuja segurança é a principal âncora de carreira;
• E. estratégias de desenvolvimento profissional menos relevantes dada a alta taxa de turnover.

O contexto atual do mundo do trabalho é de transformação – mudanças tecnológicas, redução de postos, extinção de funções e demanda de novas competências profissionais. Nesse contexto, a carreira tradicional descaracteriza-se cada vez mais, dando espaço a novas formas de interação empregado-organização. A carreira proteana é uma tendência que tem crescido nos últimos anos e que tem mudado as estratégias de gestão de pessoas de modo geral e de educação corporativa de modo particular. São características da carreira proteana:

• A. mobilidade geográfica, treinamento formal, envolvimento em projetos-chave;
• B. objetivos de longo prazo, valorização da organização, responsabilidade;
• C. progressão da carreira linear e vertical, autonomia, foco na tarefa;
• D. autodirecionamento, aprendizado contínuo, intensificação de oportunidades;
• E. comprometimento organizacional, lealdade, sentido de pertencimento.

Andragogia é uma palavra que vem do grego andros (adulto) e agogus (guiar, conduzir, educar). A Heutagogia também vem do grego e seu conceito vai além da Andragogia, porque heuta (auto, próprio) e agogus (guiar, conduzir, educar). Aplicando-se esses dois termos à educação corporativa, tem-se a seguinte explicação para o conceito de:

• A. Andragogia – os participantes das ações educativas são adultos e devem guiar sua aprendizagem a partir de seus interesses pessoais;
• B. Heutagogia – a área de educação corporativa deve guiar as ações educativas para ajudar os participantes a desenvolver competências laborais;
• C. Andragogia – a área de educação corporativa deve conduzir, guiar e educar os participantes das ações educativas para que os interesses deles sejam atendidos;
• D. Heutagogia – a área de educação corporativa deve conduzir, guiar e educar os participantes das ações educativas para que os interesses deles sejam atendidos;
• E. Andragogia – a área de educação corporativa deve guiar as ações educativas para ajudar os participantes a desenvolver competências laborais.

O conhecimento organizacional deve ser canalizado para potencializar o aprendizado da organização. O desenvolvimento da inteligência organizacional tem assumido cada vez mais um papel de destaque para que a organização possa atender aos desafios dos componentes ambientais. O ciclo da inteligência organizacional envolve cinco elementos básicos: memória, sensoriamento, percepção, interpretação e comportamento adaptativo. Cada ciclo possui um conjunto de elementos que o compõem, a saber:

• A. memória: significado, explanação, análise;
• B. sensoriamento: representação, classificação, reconhecimento;
• C. percepção: seleção, amostragem, filtragem;
• D. interpretação: normas, estruturas, regras;
• E. comportamento adaptativo: ações, resultados, efeitos.

Designers instrucionais necessitam identificar competências profissionais e também saber que competências precisam ser desenvolvidas em cada empregado e nas diferentes áreas da empresa. Para tanto, eles devem conhecer metodologia de identificação e desenvolvimento de competências, que é dividida em etapas. Na fase de identificação das competências específicas ou individuais, é preciso realizar a análise:

• A. das atividades e dos processos de trabalho;
• B. da missão e dos objetivos organizacionais;
• C. da estratégia corporativa e dos cenários futuros;
• D. das competências amplas e universais;
• E. do das competências amplas e universais;

Alessandra é uma competente designer instrucional e foi recentemente contratada para trabalhar em uma organização pública de grande porte. No seu primeiro ano de trabalho, Alessandra fez uma extensa busca nos arquivos e pesquisas internas relativos a: avaliação de desempenho; planos individuais de capacitação; pesquisas de clima organizacional; pesquisas sobre vínculos entre os empregados e a organização; e histórico de treinamentos já realizados pelos empregados. Isso permitiu construir um banco de dados com diferentes tipos de informações sobre o público interno. O trabalho realizado por Alessandra em seu primeiro ano na referida organização pode ser denominado:

• A. mapeamento de competências genéricas;
• B. diagnóstico de demandas profissionais;
• C. diagrama de causa e efeito aplicado à educação corporativa;
• D. ações investigativas para o desenvolvimento de pessoas;
• E. panorama virtual de educação a distância.

A avaliação de programas educacionais é um desafio para grande parte do setor empresarial. Pesquisas apontam que ainda predominam nas empresas as avaliações de reação, que focalizam a análise do desempenho do instrutor, do planejamento e da utilidade do curso. Contudo, para se adequarem aos modelos mais modernos de avaliação de ações educacionais corporativas, as empresas precisam incluir em sua avaliação de programas educacionais outros níveis de resultados dessas ações, tais como:

• A. avaliação extensiva e avaliação intensiva;
• B. autoavaliação e heteroavaliação;
• C. avaliação de aprendizagem e avaliação instrucional;
• D. avaliação de aprendizagem e avaliação de impacto no trabalho;
• E. avaliação primária e avaliação secundária.

A metodologia de identificação de competências a serem desenvolvidas nas organizações leva em conta três dimensões de análise: organizacional, da tarefa e individual. O correto entendimento das dimensões que compõem a avaliação de necessidades permite fazer as seguintes associações:

• A. individual = competências para o cargo/da tarefa = competências específicas;
• B. individual = competências genéricas/organizacional = competências para o cargo;
• C. da tarefa = competências específicas/organizacional = competências para o cargo;
• D. organizacional = competências genéricas/individual = competências para o cargo;
• E. da tarefa = competências para o cargo/organizacional = competências genéricas.