Questões de Administração

José Luís, após sucessivos atrasos no trabalho devido a problemas para acordar cedo, recebe uma advertência de seu superior, informando-lhe que o próximo atraso acarretaria sua demissão. Com medo de perder o emprego, José Luís decide passar no camelô para comprar um despertador, sabendo que o preço seria justo, ainda que não oferecesse nada além da função de despertar. Com base nas abordagens do conceito de qualidade, a exemplo das propostas por David Garvin, é possível afirmar que, para realizar a compra, José Luís foi motivado pelo conceito de qualidade:

• A. transcendental;
• B. baseada no produto;
• C. baseada no valor;
• D. baseada na produção;
• E. baseada no usuário.

O Balanced ScoreCard – BSC é responsável por traduzir os objetivos estratégicos em indicadores de desempenho classificados em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos, e aprendizagem e crescimento organizacional. Embora largamente utilizado em empresas públicas e privadas, quando implementado nas organizações públicas duas dessas perspectivas precisam ser adaptadas:

• A. “clientes”; “aprendizagem e crescimento organizacional”;
• B. “financeira”; “clientes”;
• C. “processos internos”; “clientes”;
• D. “financeira”; “processos internos”;
• E. “processos internos”; “aprendizagem e crescimento organizacional”.

Uma empresa pública, ao fazer sua modelagem organizacional, optou por um grupamento em função dos resultados esperados, ou seja, pelos serviços/produtos gerados pelos seus processos.

Essa opção corresponde ao critério:

• A. funcional;
• B. geográfico;
• C. processos;
• D. projetos;
• E. resultados.

Uma determinada organização pública adotou, dentre vários, um indicador que aponta o grau com que um de seus programas atinge as metas e objetivos planejados, ou seja, estabeleceu um referencial (linha de base) e as metas a serem alcançadas, para avaliar se serão atingidas ou superadas.

Esse é um indicador que mede:

• A. a economicidade do programa;
• B. a eficiência do programa;
• C. a complexidade do programa;
• D. a eficácia do programa;
• E. a efetividade do programa.

Os indicadores de gestão podem ser classificados em indicadores de esforço e indicadores de resultado. Conceitualmente, os indicadores de resultados:

• A. medem a causa antes de o efeito acontecer;
• B. medem o efeito após um certo tempo;
• C. servem para verificar se os planos estão sendo cumpridos;
• D. são apropriados para a medição de planos de ação, projetos e iniciativas;
• E. são apropriados para a medição da relação entre os serviços entregues e os recursos alocados.

Uma organização adotou a filosofia Lean para a análise de seus processos e para promover a sua melhoria.

Ao mapear sua cadeia de valor, ela identificou desperdícios básicos do Lean, como:

• A. produção menor que a necessária;
• B. trabalho em itens prioritários;
• C. tempo para mover coisas dentro de um processo ou entre eles;
• D. movimentação sem planejamento e em layout organizacional ruim;
• E. processamento de grande valor.

A organização Y adota uma abordagem disciplinada para assegurar que um determinado processo melhore de forma incremental e permaneça atingindo seus objetivos.

Nessa perspectiva, é correto afirmar que se trata de:

• A. melhoria contínua de processo;
• B. melhoria de processo de negócios;
• C. reengenharia de processo;
• D. análise estatística de processo;
• E. redesenho de processo.

Batista et al. (2010), ao proporem o Modelo de GC para a administração pública, identificaram que a mobilização sistemática do conhecimento nas organizações públicas requer, no mínimo, cinco atividades principais: identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar.

O conhecimento agrega valor apenas quando é:

• A. identificado o conjunto de competências individuais da organização;
• B. criada uma lacuna do conhecimento por meio da conversão do conhecimento;
• C. permitido o acúmulo do conhecimento organizacional;
• D. promovida a aprendizagem contínua e a manutenção da qualidade atual dos produtos e serviços;
• E. aplicado nos processos de apoio e finalísticos, melhorando os produtos e serviços da organização pública.

Processos modelados de maneira efetiva podem contribuir para aumentar a eficiência, melhorar a qualidade e a efetividade da administração pública. A gestão de processos é um dos fatores críticos de sucesso na implementação da Gestão do Conhecimento em organizações públicas.

Dentre as ações importantes de GC na gestão de processos, pode-se apontar:

• A. modelar sistemas de trabalho e processos de apoio e finalísticos principais para agregar valor ao cidadão-usuário e alcançar alto desempenho institucional;
• B. definir recursos computacionais essenciais e alinhá-los à visão, à missão, aos valores organizacionais e aos objetivos da organização;
• C. adotar um sistema automatizado para gerenciar tanto as situações cotidianas como os eventos planejados para assegurar a continuidade e a correção de falhas;
• D. gerenciar processos de apoio e finalísticos principais para assegurar o atendimento dos requisitos dos investidores e a manutenção dos resultados financeiros da organização;
• E. avaliar e melhorar periodicamente os processos de apoio para aprimorar o desempenho e inovar os produtos e serviços públicos.

Com base nas razões que os setores público e privado têm em comum para implementar a Gestão do Conhecimento – GC, a organização Delta decidiu implementá-la.

Dentre essas razões encontra(m)-se:

• A. atrair e manter o capital dos investidores;
• B. compartilhar processos e melhores práticas;
• C. maximizar o capital conjuntural;
• D. estimular a competição;
• E. promover a cultura empresarial.