Questões de Administração do ano 2014

As decisões gerenciais rotineiras e repetitivas, para as quais a organização desenvolve abordagens e soluções predefinidas – expressas em procedimentos, normas, regras e mesmo na repetição de soluções previamente adotadas – são chamadas, nas teorias administrativas, de decisões:

• A. racionais;
• B. não programadas;
• C. programadas;
• D. intuitivas;
• E. estratégicas.

Uma empresa iniciou seu processo de gestão do conhecimento. Uma das primeiras iniciativas foi levantar, junto aos operadores de máquinas de produção, os procedimentos adotados em caso de pane do maquinário – pois não havia padrões definidos e as soluções para essas situações eram criadas “na hora do problema” pelos operadores mais antigos, muito experientes. A partir desse levantamento, foram elaborados manuais com os procedimentos que seriam, posteriormente, transmitidos em treinamentos para novos operadores. Esse processo representou:

• A. geração de conhecimento tácito e de conhecimento explícito;
• B. transmissão de conhecimento explícito;
• C. geração de conhecimento tácito;
• D. transformação de conhecimento explícito em conhecimento tácito;
• E. transformação de conhecimento tácito em conhecimento explícito.

A gestão do conhecimento apoia-se em um conjunto de processos relativos à geração, organização, desenvolvimento e distribuição de conteúdos relevantes a serem disponibilizados. Um dos principais problemas enfrentados, que o processo de desenvolvimento de conteúdos objetiva solucionar, é:

• A. a falta de infraestrutura tecnológica;
• B. o excesso de material disponível;
• C. a resistência psicológica em compartilhar conhecimento;
• D. a falta de registro de conteúdos confidenciais;
• E. a geração de conhecimento tácito.

A diretora de recursos humanos de uma empresa gostaria de adotar indicadores que permitissem a avaliação do desempenho dos processos sob a responsabilidade da sua área. A diretora poderia adotar, entre outros indicadores:

• A. tempo médio de preenchimento de vagas e custo médio do preenchimento de vagas;
• B. índice de empregados de alto desempenho e liquidez corrente;
• C. horas de treinamento por empregado e taxa de refugos;
• D. rotatividade e rentabilidade;
• E. tempo médio de contratação e participação no mercado.

O gerente de marketing de uma grande empresa identificou em sua equipe dois colaboradores com grande potencial de crescimento profissional. Ele deseja reter esses colaboradores na sua equipe e dar-lhes oportunidade de desenvolvimento. Ambos são muito jovens e com pouca experiência, o que torna inoportuna uma promoção hierárquica, mas o gerente gostaria que os dois colaboradores conhecessem melhor a empresa e desenvolvessem novas habilidades e competências. Para isso, o gerente poderia utilizar o seguinte método de desenvolvimento de pessoas:

• A. enriquecimento vertical de cargos;
• B. avaliação de desempenho;
• C. aumento da remuneração;
• D. programas de qualidade de vida;
• E. trabalho em posições de assessoria.

Uma empresa familiar de médio porte valorizava a hierarquia, a lealdade e a assiduidade dos empregados, a promoção por “tempo de casa” e o tratamento cortês entre os colaboradores. Todos os colaboradores se referiam à empresa como “uma grande família”. Após a morte do fundador, sua filha assumiu a presidência disposta a transformar a empresa. Sua primeira iniciativa foi implantar, por decisão própria, o método de avaliação 360 graus como forma de “conhecer a verdadeira opinião de todos os colaboradores”, atribuindo à área de recursos humanos a incumbência de conduzir o processo. O resultado foi desastroso: os empregados sem posição de chefia dividiram-se entre não manifestar qualquer opinião e atacar enfaticamente os chefes; os gerentes sentiram-se acuados e constrangidos durante o processo. Entre as possíveis razões para a iniciativa ter fracassado, pode-se apontar que a avaliação 360 graus:

• A. só é adequada para colaboradores experientes e com excelente formação;
• B. só é indicada para a alta cúpula da empresa;
• C. deve ser condizente com a cultura da empresa e com as demais práticas de gestão de pessoas;
• D. só é indicada para empresas de estrutura orgânica e cultura inovadora;
• E. deve ser aplicada após a redefinição da estratégia e da estrutura organizacional.

Uma empresa de médio porte que produz calçados, roupas e acessórios tem sua estrutura dividida, no primeiro nível, em diretoria comercial, diretoria de produção e diretoria administrativa e financeira. A empresa quer rever sua estrutura, com a intenção de dar ênfase aos resultados e promover maior autonomia de decisão aos responsáveis por cada linha de produtos. Para isso, a empresa deveria adotar departamentalização:

• A. funcional;
• B. geográfica;
• C. por cliente;
• D. por produto;
• E. por processo.

Uma metalúrgica fabricante de parafusos, porcas e fixadores opera em um mercado relativamente estável e previsível. Nesse contexto, a gestão de sua cadeia de valor deve ser voltada, principalmente, para:

• A. rapidez na entrega e escolha de fornecedores flexíveis;
• B. manutenção de baixos níveis de estoque e escolha de fornecedores de baixo custo;
• C. escolha de fornecedores flexíveis e manutenção de estoques na cadeia;
• D. manutenção de baixos níveis de estoque e delegação de autoridade;
• E. rapidez na entrega e centralização das decisões.

Uma empresa fabricante de autopeças gostaria de adotar indicadores de controle operacional para o seu processo de produção. Seria um indicador adequado:

• A. taxa de desperdício;
• B. número de empregados treinados;
• C. lucratividade;
• D. índice de turnover;
• E. participação no mercado.

O gerente de uma equipe de sete pessoas é conhecido por compartilhar informações, incentivar o desenvolvimento profissional dos colaboradores e encorajar a participação nas decisões. Ele afirma que “o trabalho é complexo e sem a ajuda e a experiência dos membros da equipe não seria possível enfrentar os desafios que surgem”. O estilo de liderança do gerente é:

• A. autocrático;
• B. carismático;
• C. simbólico;
• D. democrático;
• E. liberal.