Questões de Administração da Instituto Nacional de Educação (CETRO)

As pessoas são motivadas para preencher necessidades que no momento não estão satisfeitas. Uma implicação importante da abordagem de satisfação de necessidades é que existem dois passos básicos na motivação dos funcionários:

1º) Você precisa saber o que as pessoas desejam, que necessidades elas estão tentando satisfazer. Para saber quais são as necessidades, você pode perguntar diretamente ou observar a pessoa. Você pode obter essa informação indiretamente se conhecer melhor os empregados. Para saber mais a respeito das necessidades dos empregados, imagine algo sobre a vida pessoal dele, sua educação, seu histórico de trabalho, seus interesses externos e suas metas na carreira.

2º) Você precisa dar a cada pessoa a oportunidade de satisfazer necessidades no trabalho. Por exemplo: a uma pessoa com uma forte necessidade de autonomia, convém permitir que ela trabalhe independentemente.

De acordo com as proposições sobre motivação humana, o indivíduo deve ser eficaz na medida em que seu trabalho consegue atingir os objetivos da organização, e eficiente, na medida em que o seu trabalho consegue atingir objetivos pessoais.

De acordo com a proposição sobre a motivação humana de Maslow - hierarquia das necessidades - listada na coluna da esquerda, numere a coluna da direita.

Assinale a alternativa que demonstra as associações corretas.

• A.

  1- C / 2-E / 3-B / 4-D / 5-A

• B.

  1- C / 2-A / 3-D / 4-B / 5-E

• C.

  1- E / 2-C / 3-B / 4-D / 5-A

• D.

  1- B / 2-A / 3-C / 4-E / 5-D

• E.

  1- C / 2-E / 3-B / 4-A / 5-D

A delegação de poderes ou de autoridade ocorre até nas menores organizações. Quando o gerente da mercearia contrata um ajudante, inicialmente, delega-lhe uma série de tarefas de rotina, explicando-lhe, pormenorizadamente, o que deseja. À medida que aumenta o movimento da mercearia, repete-se este processo de delegação. No entanto, uma das principais dificuldades relacionadas com a autoridade é o não-reconhecimento das limitações, quer expressas ou subentendidas, que cercam quase toda delegação de poderes. Na maioria das vezes, o administrador simplesmente autoriza a realização de determinadas atividades, sem as definir com precisão ou sem se deter seriamente sobre a questão. Embora as idéias básicas sobre delegação sejam aparentemente simples, tem ocorrido com muita freqüência uma série de dificuldades, tais como: Por que delegar? A quem delegar, se não confio no meu pessoal? Como delegar, se continuo sendo o responsável em última instância? Assim sendo, a delegação de poderes refere-se ao processo pelo qual os gerentes:

I. Fixam metas a cumprir, lembrando que metas e objetivos precisam ser quantificáveis, caso contrário não passam de simples desejos.

II. Atribuem poderes aos seus subordinados, considerando que a cada autoridade delegada deve obrigatoriamente equivaler uma igual responsabilidade.

III. Explicitam objetivos não atingidos e apresentam um novo plano de ação, tendo em vista que o planejamento é sempre um instrumento reversível em função das contingências administrativas.

IV. Desempenham as tarefas de acordo com as conveniências que se apresentarem mais favoráveis, já que é mais razoável e seguro perguntar ao superior hierárquico.

V. Atribuem tarefas, autoridade e responsabilidade aos subordinados, lembrando que nunca se delega responsabilidade, uma vez que a toda autoridade equivale igual responsabilidade.

• A.

  somente a proposição II.

• B.

  somente a proposição IV.

• C.

  somente as proposições II e V.

• D.

  somente as proposições II e IV.

• E.

  somente as proposições I, III.

A comunicação em si é a etapa mais simples a ser executada em uma organização. Porém, um dos maiores obstáculos é o de se estabelecer quando a instrução deve ser verbal ou escrita.

Ao adotar a comunicação escrita, torna-se necessário que:

I. A instrução seja a mais detalhada possível.

II. A instrução contenha procedimentos para um agir ético profissional.

III. A instrução seja clara e completa.

IV. A instrução assegure um mínimo de previsibilidade comportamental.

V. A instrução atenda a todos indistintamente.

Analisando-se as proposições anteriores, conclui-se que está(ão) correta(s)

• A.

  somente a proposição V.

• B.

  somente a proposição IV.

• C.

  somente a proposição II.

• D.

  somente a proposição I.

• E.

  somente a proposição III.

O objetivo da Teoria da Decisão é capacitar o administrador a resolver problemas e tomar decisões, principalmente, sob condições de incerteza. Nestas situações, o tomador de decisão não pode usar sua capacidade de julgamento, mas, apesar disso, é necessário tomar uma decisão. A leitura das estratégias (E) é feita em sentido horizontal e a leitura das contra-estratégias ou estados da natureza (N) é feita em sentido vertical. Dentre os critérios disponíveis, pode-se citar o Critério Pessimista (ou Minimax) e o Critério Otimista (ou Maximax). O Critério Pessimista (ou Minimax) considera os piores resultados de cada uma das três estratégias e elege o menor valor dentre elas como a estratégia pior possível. Contrariamente, o Critério Otimista (ou Maximax) considera os melhores resultados de cada uma das três estratégias e elege o maior valor dentre elas como a estratégia a ser selecionada.

Informações em milhares de reais.

Considerando a matriz supracitada e adotando-se o Critério Otimista ou Maximax, assinale a opção que contém os resultados otimistas de cada uma das três estratégias acompanhadas, respectivamente, da melhor estratégia corretamente eleita.

• A.

  23; 21; 16; N3

• B.

  15; 17; 23; E3

• C.

  17; 21; 23; E2

• D.

  23; 21; 17; N1.

• E.

  15; 17; 23; E1.

Assinale a alternativa que apresenta as associações corretas, da coluna da esquerda com a coluna da direita.

• A.

  1-B / 2-A / 3-E / 4-F / 5-D / 6-C

• B.

  1-A / 2-B / 3-D / 4-C / 5-E / 6-F

• C.

  1-F / 2-D / 3-C / 4-B / 5-A / 6-E

• D.

  1-D / 2-A / 3-B / 4-E / 5-C / 6-F

• E.

  1-D / 2-C / 3-F / 4-E / 5-B / 6-A

Um processo de controle tradicional compreende:

• A.

  estabelecer padrões de desempenho; medir o desempenho atual; comparar o desempenho com padrões; feedback (ou realimentação).

• B.

  estabelecer padrões de desempenho; medir o desempenho do controle gerencial; comparar o desempenho com padrões da administração do tempo; feedback (ou realimentação).

• C.

  estabelecer padrões de desempenho; medir o desempenho dos controles comportamentais; comparar o desempenho com controles de insumo e de produto.

• D.

  estabelecer padrões de desempenho; medir o desempenho do controle quantitativo; comparar o desempenho com orçamento qualitativo; feedback (ou realimentação).

• E.

  estabelecer padrões de desempenho; medir o desempenho de controle sobre estratégias, comparar o desempenho com estados de natureza e resultados; feedback (ou realimentação).

Fluxogramas são gráficos que representam o fluxo ou seqüência de procedimentos e rotinas. Os fluxogramas permitem um tipo de análise diferente do que é proporcionado pelas descrições de funções, pois estas se concentram em posições da estrutura organizacional e em órgãos, enquanto os fluxogramas seguem os passos dos processos e rotinas, acompanhando-os na passagem de um órgão para outro.

Os fluxogramas facilitam o trabalho do analista ao permitir melhor compreensão da rotina administrativa. Portanto, pode-se concluir que os fluxogramas (ou gráficos de organização) servem para

I. estabelecer as atribuições de cada órgão ou cargo, em função de situações e condições do ambiente externo à organização.

II. identificar as relações informais entre as pessoas que trabalham em um mesmo órgão ou unidade administrativa.

III. representar a seqüência de procedimentos e rotinas administrativas e operacionais, isto é, a tramitação dos documentos que circulam intra e inter-órgãos.

IV. identificar os passos dos processos e rotinas e acompanhar o percurso dos documentos e informações entre as unidades organizacionais.

V. estabelecer a estrutura hierárquica dos cargos que compõe cada órgão, bem como apresentar novo arranjo físico dos móveis e dos equipamentos em cada órgão.

Pode-se afirmar que está(ão) correta(s)

• A.

  somente a proposição II.

• B.

  somente as proposições III e IV.

• C.

  somente a proposição V.

• D.

  somente as proposições I e II.

• E.

  I, II, III, IV e V.

O empreendedorismo envolve necessariamente riscos e recompensas. Assim sendo, pode-se afirmar que empreendedorismo envolve um ou mais dos itens infracitados:

I. Empreender significa iniciar um negócio, organizar os recursos necessários e assumir riscos e recompensas.

II. O crescente estímulo ao empreendedorismo deve-se ao fato de que é possível conviver emprego com negócio próprio.

III. Adquirir uma franquia possibilita ao empreendedor gerir o negócio de outrem, aliado ao alto risco do empreendimento.

IV. Quando nasce no indivíduo o espírito empreendedor, o planejamento passa a assumir papel secundário.

V. O sucesso do empreendedor está em integrar suas próprias habilidades e experiências com as necessidades do mercado.

Com base na análise das proposições anteriores, pode-se afirmar que

• A.

  apenas estão corretos os itens I e V.

• B.

  estão corretos todos os itens.

• C.

  apenas estão corretos os itens II e IV.

• D.

  apenas estão corretos os itens I, IV e V.

• E.

  apenas estão corretos os itens III, IV e V.

Considerando que no início do século XX havia carência de mão-de-obra especializada, o único modo encontrado para expandir a produtividade foi aumentar a eficiência dos trabalhadores. Assim, Taylor, Gantt, Gilbreth, dentre outros, delinearam o conjunto de princípios conhecido como Teoria da Administração Científica. Taylor acreditava que os trabalhadores que alcançassem os padrões mais elevados não precisariam ter medo de ser despedidos, porque as empresas se beneficiariam de sua maior produtividade. Taylor afirmava que o sucesso desses princípios exigia uma completa revolução mental por parte da administração e dos trabalhadores. Como a Escola da Administração Científica está concentrada na melhoria da produtividade da organização por meio do aumento da eficiência em nível operacional, a característica principal dessa corrente de administração é a ênfase

• A.

  nas pessoas (na fadiga humana).

• B.

  nas tarefas.

• C.

  na produtividade e nos salários.

• D.

  nas máquinas e equipamentos.

• E.

  nos cargos.

Para analisar as influências do ambiente e da tecnologia, a Teoria Contingencial visualiza estes três níveis organizacionais: Diretoria ou Alta Administração, Média Gerência e Supervisão. Estes três níveis, também denominados Institucional, Intermediário e Operacional, operam em ambientes de certeza e/ou incerteza e são caracterizados como Sistemas Abertos e/ou Fechados. A seguir, a coluna abaixo à esquerda traz os níveis organizacionais (Diretoria ou Alta Administração; Média Gerência e Supervisão) e as categorias de sistema, se fechado, aberto ou fechado/aberto. A coluna da direita contém os ambientes se de certeza, de incerteza ou de certeza/incerteza, e mais os três níveis organizacionais (nível institucional, nível intermediário e nível operacional).

Assinale a alternativa que traz a correta combinação alfanumérica envolvendo níveis organizacionais, categorias de sistema e respectivos ambientes.

• A.

  1, A e C / 2, A e F / 3, B e E / 4, C e D / 5, D e F / 6, B e E.

• B.

  1, B e C / 2, E e C / 3, B e E / 4, C e D / 5, D e F / 6, B e C.

• C.

  1, C e D / 2, A e F / 3, B e E / 4, C e D / 5, A e F / 6, B e E.

• D.

  1, C e D / 2, A e F / 3, B e E / 4, C e D / 5, D e F / 6, B e C.

• E.

  1, D e F / 2, A e B / 3, B e E / 4, C e D / 5, D e F / 6, B e C.