Questões de Administração da Fundação Carlos Chagas (FCC)

Com o aumento da competitividade entre as empresas verificou-se, nas últimas décadas, uma intensa busca por inovações como forma de superação dos concorrentes, incluindo redução de custos e melhoria da qualidade, com foco na satisfação dos clientes. Uma das abordagens para atingir esses objetivos consiste na adoção de um processo contínuo para avaliar serviços, produtos e práticas da organização, comparando-os com seus concorrentes mais fortes ou com empresas que são reconhecidas como líderes. Esse processo é conhecido como:

• A. Ciclo PDCA.
• B. downsizing.
• C. benchmarking.
• D. Kaizen, ou melhoria contínua.
• E. Reengenharia.

As principais abordagens sobre qualidade nas organizações remontam aos princípios estabelecidos por Deming, nos Estados Unidos, fortemente acolhidos no Japão após a Segunda Guerra Mundial, tendo como um de seus postulados

• A. o pressuposto de que as transações devem ser avaliadas com base nos preços.
• B. a premissa de que, quanto maior a qualidade, menores serão os custos de produção.
• C. o incentivo a slogans e exortações para os empregados como forma de alinhamento.
• D. o estabelecimento de quotas numéricas para avaliação dos produtos e serviços.
• E. a disseminação da inspeção em massa como forma eficiente de controle da qualidade.

De acordo com as abordagens mais atuais, o objetivo principal de uma empresa é a satisfação das necessidades das pessoas: consumidores (através da qualidade), empregados (através do crescimento do ser humano), acionistas (através da produtividade/ lucratividade), e comunidade (através da contribuição social). Este objetivo pode ser atingido pela prática do Controle da Qualidade Total (Total Quality Control − TQC), que compreende, entre outros, os seguintes tópicos:

I. Controle de resultados: uma empresa não pode ser controlada por processos, mas apenas em função do resultado final, quando é possível se tomar ações corretivas.

II. Controle da dispersão: observar cuidadosamente a dispersão dos dados e isolar a causa fundamental da dispersão.

III. Controle à montante: a satisfação do cliente se baseia exclusivamente em funções à montante. As contribuições à jusante são pequenas. Identificar as necessidades verdadeiras dos clientes, assegurar a qualidade em cada estágio, prevendo falhas.

Está correto o que se afirma APENAS em

• A. II.
• B. I e II.
• C. I e III.
• D. I.
• E. II e III.

Os métodos de avaliação de desempenho mais tradicionais têm como característica o papel passivo do avaliado, enquanto os métodos contemporâneos preconizam a participação deste como agente ativo do processo avaliatório, tal como ocorre na avaliação

• A. 360°, ou circular, onde recebe feedbacks dos agentes com quem se relaciona e o critério de escolha dos avaliadores é a proximidade com o avaliado.
• B. Critical Path Method − CPM, que identifica e trabalha os pontos fracos do avaliado com o objetivo de atingir um nível desejável de desempenho.
• C. Escala Gráfica, na qual o avaliado recebe, ao final, uma orientação quanto ao seu posicionamento no ranking da organização.
• D. Escolha Forçada, onde o avaliado é exposto a diversas situações hipotéticas e deve demonstrar suas habilidades e competências para o correspondente enfrentamento.
• E. Diagrama de Ishikawa, que situa o avaliado no centro de um conjunto de stakeholders (agentes relacionados com a organização).

O Balanced Scorecard − BSC é um conhecido modelo de gestão estratégica e avaliação de desempenho organizacional que apresenta, entre suas características,

• A. priorização de indicadores financeiros, que contemplam pontuação superior aos organizacionais.
• B. equilíbrio entre diversas perspectivas, incluindo a dos processos internos.
• C. negativa do conceito de top-down, propondo que se parta do particular para o geral.
• D. instituição do mapa estratégico, que contempla medidas quantitativas para cada indicador.
• E. fixação exclusivamente de metas de curto prazo, em contraposição a outros modelos gerenciais.

Considere que determinada organização esteja estruturada em dois tipos de órgãos: os órgãos principais de trabalho, com vida limitada à duração do projeto; e os órgãos de apoio funcional, de natureza permanente, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados, atuando principalmente em termos normativos e na qualidade de prestadores de serviços. Referida estrutura organizacional é do tipo

• A. matricial.
• B. divisional.
• C. funcional.
• D. gerencial.
• E. comissional.

No que diz respeito aos conceitos de centralização e descentralização no âmbito das organizações, com suas correspondentes implicações, vantagens e desvantagens, considere:

I. Delegação não é o mesmo que descentralização, sendo, na verdade, um instrumento para a efetivação desta última.

II. Uma das formas mais eficazes de efetuar a descentralização é por meio de comitês, que são os órgãos de execução das atividades delegadas.

III. Quando há centralização, a maioria das decisões relativas ao trabalho a ser executado não é tomada por aqueles que o executam.

Está correto o que se afirma APENAS em

• A. I e III.
• B. III.
• C. II e III.
• D. I.
• E. II.

Suponha que a Eletrosul pretenda iniciar um processo de atualização de seu parque gerador, envolvendo a execução de projetos de construção civil. Como forma de gerenciar a execução do projeto, pretende adotar a metodologia Program Evaluation and Review Technique − PERT, a qual

• A. propõe o gerenciamento dos custos, mas não do tempo de execução, partindo da premissa de que esta última dimensão é fortemente influenciada por fatores não gerenciáveis.
• B. calcula o tempo do projeto a partir da média ponderada de três estimativas de tempo das atividades: provável, pessimista e otimista.
• C. difere de outras metodologias similares em função da não utilização da variável randômica para distribuição de probabilidades.
• D. trabalha apenas com as variáveis controláveis do projeto, podendo, contudo, ser conjugada com a metodologia CPM, que é exclusiva para dimensionar as variáveis exógenas.
• E. calcula as variações de custo do projeto, com base em análises estatísticas de perdas e outras ineficiências, ponderadas com variáveis de gestão.

O processo de descentralização da administração de recursos humanos dessas atividades introduziu um novo paradigma, atribuindo aos gestores determinadas responsabilidades pelos recursos humanos alocados a suas unidades e deixando para a área responsável pela gestão de pessoas funções estratégicas, de consultoria e assessoria, que corresponde

• A. ao modelo assistencial.
• B. ao modelo focal.
• C. ao planejamento diretivo.
• D. à função de staff.
• E. à condução assistida.

Considere que determinada entidade integrante da Administração Indireta pretenda implementar planejamento estratégico, utilizando, como metodologia, o Balanced Scorecard – BSC. Em sua etapa inicial, de diagnóstico institucional, foi utilizada a matriz SWOT, com o objetivo de identificar, na análise dos aspectos externos da organização,

• A. ameaças e oportunidades.
• B. cenários otimistas e pessimistas.
• C. desafios e competências requeridas.
• D. fatores exógenos e endógenos.
• E. variáveis críticas e neutras.