Questões de Administração da Fundação Getúlio Vargas (FGV)

Na gestão de projetos, os indicadores devem constituir-se em prova de que a finalidade, o objetivo e as metas previstas foram alcançados. Os indicadores de finalidade podem ser mais genéricos, desde que seja possível mensurá-los ou indicar sua qualidade. Já os indicadores de metas devem, necessariamente, ser medidos. Um bom indicador deve ser

I. essencial ao projeto;

II. objetivamente verificável;

III. imputável ao projeto, direta ou indiretamente;

IV. comum a todos os níveis do projeto.

São corretos somente os itens

• A. I e II
• B. I e III
• C. I e IV
• D. II e III
• E. II e IV

As decisões gerenciais rotineiras e repetitivas, para as quais a organização desenvolve abordagens e soluções predefinidas – expressas em procedimentos, normas, regras e mesmo na repetição de soluções previamente adotadas – são chamadas, nas teorias administrativas, de decisões:

• A. racionais;
• B. não programadas;
• C. programadas;
• D. intuitivas;
• E. estratégicas.

Dentre as principais funções atribuídas aos Escritórios de Gerenciamento de Projetos, é possível mencionar: o suporte a gestão dos projetos, disseminar e aperfeiçoar a metodologia de gerenciamento, suas ferramentas e documentos padrões, além de manter a memória técnica das ações levadas a efeito na organização. Paralelamente, os Escritórios de Gerenciamento de Projetos presentes nas organizações do setor público têm como principal objetivo

• A. substituir os gestores no processo de tomada de decisão a respeito dos projetos estratégicos.
• B. estabelecer padrões para a administração de projetos e auditar a sua aplicação.
• C. monitorar o desempenho dos gestores de projetos no processo de tomada de decisão dos projetos estratégicos.
• D. disponibilizar informações que contribuam no processo de tomada de decisão estratégica sobre projetos.
• E. apoiar a contratação e seleção de gestores de projetos.

Uma empresa iniciou seu processo de gestão do conhecimento. Uma das primeiras iniciativas foi levantar, junto aos operadores de máquinas de produção, os procedimentos adotados em caso de pane do maquinário – pois não havia padrões definidos e as soluções para essas situações eram criadas “na hora do problema” pelos operadores mais antigos, muito experientes. A partir desse levantamento, foram elaborados manuais com os procedimentos que seriam, posteriormente, transmitidos em treinamentos para novos operadores. Esse processo representou:

• A. geração de conhecimento tácito e de conhecimento explícito;
• B. transmissão de conhecimento explícito;
• C. geração de conhecimento tácito;
• D. transformação de conhecimento explícito em conhecimento tácito;
• E. transformação de conhecimento tácito em conhecimento explícito.

A tomada de decisão é um processo que engloba a identificação do problema, dos critérios, das técnicas utilizadas para elaborar, analisar e escolher alternativas e, ainda, verificar a eficácia da decisão. A teoria de decisão no ambiente contemporâneo tem se caracterizado pelo aumento da incerteza e pela complexidade das técnicas de decisão. Nesse contexto, o administrador tomador de decisões deve considerar

• A. o reduzido número de atores no processo decisório, tendo cada um deles uma diferente perspectiva e interpretação dos eventos.
• B. a existência de relações de poder que apoiam os atores envolvidos no processo decisório.
• C. que os atores envolvidos no processo decisório possuem sistemas de valor semelhantes levando a objetivos comuns.
• D. empreender a busca do equilíbrio entre as dimensões da racionalidade com a intuição no processo decisório.
• E. que o conjunto de ações disponíveis são claramente definidas e bem delimitadas no processo decisório.

A gestão do conhecimento apoia-se em um conjunto de processos relativos à geração, organização, desenvolvimento e distribuição de conteúdos relevantes a serem disponibilizados. Um dos principais problemas enfrentados, que o processo de desenvolvimento de conteúdos objetiva solucionar, é:

• A. a falta de infraestrutura tecnológica;
• B. o excesso de material disponível;
• C. a resistência psicológica em compartilhar conhecimento;
• D. a falta de registro de conteúdos confidenciais;
• E. a geração de conhecimento tácito.

No que diz respeito à tomada de decisão pública no contexto brasileiro, as características dos administradores sofrem influência da cultura nacional e também adotam uma abordagem ao processo decisório que se orienta segundo estilos de tomada de decisão que diferem em duas dimensões: o foco no desempenho e o foco nas relações pessoais. Sobre os quatro estilos descritos a seguir:

I. o diretivo, representativo da tomada de decisão orientada para o desempenho e com baixa complexidade cognitiva;

II. o analítico, que se caracteriza pela tomada de decisão socialmente orientada e considera grande quantidade de informação;

III. o conceitual, representativo da tomada de decisão orientada para tarefas e com elevada complexidade cognitiva;

IV. o comportamental, que caracteriza pela preocupação com o bem estar das pessoas na tomada de decisão.

São corretas somente as afirmativas

• A. I e II
• B. I e III
• C. I e IV
• D. II e IV
• E. III e IV

A diretora de recursos humanos de uma empresa gostaria de adotar indicadores que permitissem a avaliação do desempenho dos processos sob a responsabilidade da sua área. A diretora poderia adotar, entre outros indicadores:

• A. tempo médio de preenchimento de vagas e custo médio do preenchimento de vagas;
• B. índice de empregados de alto desempenho e liquidez corrente;
• C. horas de treinamento por empregado e taxa de refugos;
• D. rotatividade e rentabilidade;
• E. tempo médio de contratação e participação no mercado.

O gerente de marketing de uma grande empresa identificou em sua equipe dois colaboradores com grande potencial de crescimento profissional. Ele deseja reter esses colaboradores na sua equipe e dar-lhes oportunidade de desenvolvimento. Ambos são muito jovens e com pouca experiência, o que torna inoportuna uma promoção hierárquica, mas o gerente gostaria que os dois colaboradores conhecessem melhor a empresa e desenvolvessem novas habilidades e competências. Para isso, o gerente poderia utilizar o seguinte método de desenvolvimento de pessoas:

• A. enriquecimento vertical de cargos;
• B. avaliação de desempenho;
• C. aumento da remuneração;
• D. programas de qualidade de vida;
• E. trabalho em posições de assessoria.

Uma empresa familiar de médio porte valorizava a hierarquia, a lealdade e a assiduidade dos empregados, a promoção por “tempo de casa” e o tratamento cortês entre os colaboradores. Todos os colaboradores se referiam à empresa como “uma grande família”. Após a morte do fundador, sua filha assumiu a presidência disposta a transformar a empresa. Sua primeira iniciativa foi implantar, por decisão própria, o método de avaliação 360 graus como forma de “conhecer a verdadeira opinião de todos os colaboradores”, atribuindo à área de recursos humanos a incumbência de conduzir o processo. O resultado foi desastroso: os empregados sem posição de chefia dividiram-se entre não manifestar qualquer opinião e atacar enfaticamente os chefes; os gerentes sentiram-se acuados e constrangidos durante o processo. Entre as possíveis razões para a iniciativa ter fracassado, pode-se apontar que a avaliação 360 graus:

• A. só é adequada para colaboradores experientes e com excelente formação;
• B. só é indicada para a alta cúpula da empresa;
• C. deve ser condizente com a cultura da empresa e com as demais práticas de gestão de pessoas;
• D. só é indicada para empresas de estrutura orgânica e cultura inovadora;
• E. deve ser aplicada após a redefinição da estratégia e da estrutura organizacional.