Questões de Psicologia do ano 2005

Os indicadores utilizados por Fleury & Fleury (2001) para verificar os aspectos das políticas adotadas pelas empresas para atrair, reter e desenvolver as pessoas necessárias para o sucesso de suas estratégias negociais foram:

• A.

  políticas de gestão claramente definidas e constantemente revisadas, índice de rotatividade e investimento em treinamento e desenvolvimento dos funcionários

• B.

  investimento em treinamento e desenvolvimento dos funcionários, nível educacional das funções-chave para a estratégia de negócio e sistema de remuneração adotado.

• C.

  nível educacional dos funcionários, estratégia de participação e posição da primeira pessoa responsável por RH na estrutura hierárquica da empresa.

• D.

  sistema de remuneração adotado, estratégia de participação e índice de rotatividade.

• E.

  posição da primeira pessoa responsável por RH na estrutura hierárquica da empresa, sistema de remuneração adotado e nível educacional das funções-chave para a estratégia de negócio.

Ao discutir os conceitos de competência e aprendizagem organizacional, Fleury & Fleury (2001) definem competência como:

• A.

  um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

• B.

  uma capacidade não só para elaborar novos mapas cognitivos, que possibilitem compreender o que está ocorrendo no ambiente interno e externo à organização, como também definir novos comportamentos que comprovem a efetividade do aprendizado.

• C.

  o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com o seu desempenho no trabalho.

• D.

  o conjunto de saberes sociais comunicacionais, fruto tanto da aprendizagem e formação como do sistema de avaliação que a pessoa mobiliza num contexto profissional determinado.

• E.

  o estoque de conhecimentos da pessoa, os quais podem ser classificados e certificados pelo sistema educacional e estão usualmente associados à posição ou ao cargo que ocupa.

As cinco (5) habilidades que, segundo Harazim, in Boog (2000), compõem a categoria "habilidades voltadas para a obtenção de resultados" são:

• A.

  habilidade para negociar, persuasão racional, raciocínio analítico, habilidade em motivar pessoas, atenção a detalhes.

• B.

  persuasão racional, habilidade de ouvir, trabalho em equipe, desenvolvimento de pessoas, habilidade em motivar pessoas

• C.

  raciocínio holístico, raciocínio analítico, fortalecimento dos padrões, atenção a detalhes, otimização de recursos.

• D.

  raciocínio estratégico, habilidade de negociar, orientação para resultados, habilidade de delegar, habilidade de sintetizar.

• E.

  raciocínio estratégico, desenvolvimento de pessoas, habilidade em motivar pessoas, otimização de recursos, habilidade de delegar.

Segundo Cardoso, in Boog (2000), entre os diferentes profissionais atualmente dedicados à transferência pedagógica dos programas de educação a distância, encontra-se o analista de treinamento, a quem compete:

• A.

  desenvolver o conteúdo dos cursos.

• B.

  estabelecer o tipo de tecnologia.

• C.

  definir o conteúdo do curso.

• D.

  estruturar a dinâmica do curso.

• E.

  adotar métodos que aumentem o aprendizado.

A análise das causas reais de um problema de desempenho é fundamental para distinguir aqueles que podem ou não ser tratados por uma ação de treinamento. Para Milioni, in Boog (2000), uma ação de treinamento é viável quando existe um problema de desempenho relacionado a:

• A.

  ausência de especificações ou parâmetros para orientar o trabalho, dificultando a execução das tarefas e afetando sua qualidade.

• B.

  falta de preparo para a função ou para realizar uma das etapas do trabalho.

• C.

  falta de condições para execução do trabalho, em função de equipamento deficiente, local de trabalho inadequado ou material insuficiente.

• D.

  restrições impostas pelas chefias, pressões de colegas, desmotivação do empregado para a realização da função

• E.

  sobrecarga motivada pelo acréscimo de novas tarefas que exigem mais esforço do empregado e acabam por desestabilizá-lo.

No processo de avaliação dos benefícios de treinamento, Pires e Castro, in Boog (2000), identificaram categorias com os respectivos indicadores. Quais os indicadores associados à categoria "aumento de rendimentos"?

• A.

  Quantidade de trabalho em carteira e quantidade de tempo de adaptação de novos funcionários.

• B.

  Quantidade de horas extras e quantidade de tempo não produtivo.

• C.

  Número de soluções inovadoras e grau de envolvimento dos funcionários nas tomadas de decisões.

• D.

  Número de erros e número de acidentes.

• E.

  Número de produtos e número de processos concluídos.

No processo de seleção de pessoal, Chiavenato (1999) distingue três modelos de decisão sobre candidatos, em função do tipo de resolução a ser tomada. Segundo este autor, o modelo de classificação considera:

• A.

  um só candidato e uma só vaga a ser preenchida por aquele candidato.

• B.

  vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida por aquele que, comparativamente, apresentar os requisitos exigidos para o cargo

• C.

  vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato, que é comparado com os requisitos exigidos pelos cargos que se pretende preencher até se esgotarem os cargos vagos

• D.

  vários grupos de candidatos e vários grupos de cargos correspondentes, sendo que cada grupo de candidatos é comparado com os requisitos exigidos para o grupo de cargos correspondente que se pretende preencher, até se esgotarem as vagas nos grupos.

• E.

  vários candidatos para apenas um grupo de cargos a ser preenchido por aqueles candidatos que apresentarem os requisitos exigidos para os cargos do grupo, até se esgotarem as vagas no grupo.

Na visão de Chiavenato (1999), o ponto nevrálgico capaz de determinar se uma empresa está capacitada para desafiar e vencer uma concorrência é a:

• A.

  existência de uma adequada estrutura organizacional.

• B.

  oferta de produtos e serviços excelentes.

• C.

  prática de processos racionais de trabalho.

• D.

  utilização de recursos tecnológicos de ponta.

• E.

  qualidade das pessoas que nela trabalham.

De acordo com Robbins & Finley (1998), as expectativas que cercam, hoje em dia, o trabalho em equipe não passam de um mito porque:

• A.

  o grande desafio é se obter a sinergia.

• B.

  os conflitos de personalidade entre os membros são difíceis de administrar.

• C.

  os setores organizacionais não podem ser considerados equipes.

• D.

  as equipes são intrinsecamente inferiores aos indivíduos.

• E.

  as equipes não podem substituir a incompetência individual.

Entre os diversos aspectos manifestados pelos membros, capazes de tornar uma equipe eficaz, Robbins & Finley (1998) destacam:

• A.

  sentir orgulho por pertencer a uma equipe de vencedores.

• B.

  conciliar as necessidades individuais e as da equipe.

• C.

  desempenhar qualquer papel existente na equipe.

• D.

  manter o domínio da autoridade sem discussão.

• E.

  escolher as pessoas certas para trabalharem juntas.