Questões de Administração da Fundação Carlos Chagas (FCC)

José Karisma, gestor de projetos da instituição pública ELEGE e sua equipe, traçou, em seu plano de gestão estratégica para o período 2011-2013, o projeto Gestão de Processos com o objetivo de estruturar o Escritório de Processos da instituição. Nessa fase de gestão do projeto, definiu que está incluso no projeto a definição de metodologia de gestão de processos, capacitação da equipe e a contratação de consultoria especializada para auxiliar tecnicamente o desenvolvimento dos trabalhos, facilitando a implantação das etapas de mapeamento e melhorias, identificação dos itens e medidas de controle e padronização dos seus principais processos de trabalho. Pela metodologia PMBOK (Project Management Body of Knowledge), esta fase trata do Gerenciamento

• A. do Escopo do projeto.
• B. da Integração do projeto.
• C. da Qualidade do projeto.
• D. dos Riscos do projeto.
• E. das Aquisições do projeto.

A representação gráfica que se segue, demonstra o processo de gestão policial da segurança pública, dentro do sistema integrado de gestão da PMMG.

Analisando a figura acima, com base na Diretriz de Gestão para Resultado nº 001, é CORRETO afirmar que:

• A.

  A figura sintetiza e propõe uma visão sistêmica de funcionamento da PMMG, no sentido de demonstrar que a efetividade institucional do órgão policial é aferida pela especificidade e setorização de suas atividades.

• B.

  O modelo de gestão corresponde à abordagem geral de atuação da PMMG e é constituído pelos diversos instrumentos administrativos (eixos articuladores) e pelo estilo de administração dos nossos gestores.

• C.

  Os eixos estruturadores, apesar de interligados, são independentes entre si, tendo por objetivo maior agregar valor aos resultados da Organização como um todo.

• D.

  De forma integrada, o processo reproduz a lógica de produção extrínseca com foco nas atividades desenvolvidas pelo público interno e orientada para a busca por cidades seguras e cidadãos satisfeitos.

A satisfação dos funcionários e as práticas das empresas são classificadas em quatro categorias principais: organizacional, social, psicológica e biológica. Cada categoria divide-se em diferentes indicadores específicos. Os indicadores da categoria organizacional são:

• A.

  resultado em pesquisas de clima organizacional; investimento em educação formal e benefícios familiares.

• B.

  atividades culturais; atividades esportivas e benefícios familiares.

• C.

  ginástica laboral; controle de doenças e controle do estresse.

• D.

  valorização do funcionário; apoio psicológico e desafio no trabalho.

• E.

  tratamento ético dos funcionários; planos de carreira igualitários e clareza das políticas e procedimentos.

Conforme descrito na Diretriz de Gestão para Resultado nº 001, para atuar como instrumentos de avaliação de desempenho, devem ser criados indicadores de desempenho e de qualidade que buscam medir a eficiência, a eficácia e a efetividade. Os indicadores são instrumentos de medição do desempenho da meta, e é preciso, antes de qualquer coisa, determinar o que medir e, para isso, deve-se considerar a complexidade dos processos a serem avaliados, além da importância das informações para verificar o alcance dos objetivos e metas. Ainda de acordo com a Diretriz, de acordo com dados das Normas Internacionais ISO 11620:1998, um indicador deve buscar relacionar determinadas características.

• A.

  4, 3, 2, 5, 1

• B.

  2, 1, 3, 5, 4

• C.

  3, 1, 2, 5, 4

• D.

  1, 3, 4, 5, 2

Um processo de mudança e inovação organizacional pode ser baseado nos seguintes modelos: processo evolutivo, adaptação ou aprendizagem, processo terapêutico, processo revolucionário e processo da mudança administrada. Reengenharia organizacional, turnaround management e o poder de decidir como meios preponderantes para promover a mudança, são características do modelo

• A.

  administrado.

• B.

  evolutivo.

• C.

  adaptação.

• D.

  terapêutico.

• E.

  revolucionário.

Um processo de coaching pode apresentar 4 etapas: estabelecendo uma relação sólida entre o coach e seu orientando; montando o futuro do orientando; revisando a bagagem de mão e traçando o plano de ação. Na etapa bagagem de mão, que representa valores, atitudes, padrões de comportamento, experiência serão revistos

• A.

  a fim de se alcançar o futuro planejado, de forma, a saber, o que é imprescindível e o que deve ser deixado de lado.

• B.

  para que objetivos de curto prazo sejam estabelecidos como metas alvo a serem atingidos no processo de coaching.

• C.

  a fim de levar o orientando a vivenciar novas situações em sua vida pessoal e profissional, para que possa desenvolver novas competências.

• D.

  para que se abra espaço para o desenvolvimento de novos repertórios de comportamentos e atitudes.

• E.

  para uma avaliação clara do nível de interesse do orientando em desenvolver novas competências.

A Teoria Comportamental enfatiza a

• A.

  organização lógica das tarefas e a racionalização do espaço de trabalho.

• B.

  satisfação do trabalhador como base intrínseca da eficiência produtiva.

• C.

  influência das pressões estruturais, tecnológicas e comportamentais sobre as atividades de uma organização.

• D.

  influência do contexto organizacional sobre a capacidade de cooperação e aprendizado dos indivíduos.

• E.

  importância das interrelações entre as partes de uma organização.

Como ferramenta na gestão da qualidade, o Diagrama da Causa e Efeito é adequado para

• A.

  analisar processos cujas causas são suficientemente conhecidas.

• B.

  solucionar problemas causados por brainstormings.

• C.

  analisar os problemas complexos que parecem ter muitas causas inter-relacionadas.

• D.

  ordenar as frequências das ocorrências dos problemas, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas.

• E.

  documentar os passos necessários para a execução de um processo qualquer.

Com relação à gestão de profissionais terceirizados, considere as afirmativas abaixo.

I. Exigir dos terceirizados treinamento orientado especificamente para a execução das tarefas dentro da organização nem sempre é produtivo.

II. Como os profissionais terceirizados significam um custo adicional para a organização, deve-se exigir destes um desempenho superior ao dos funcionários efetivos.

III. Deve-se criar sistemas de gestão exclusivos para os terceirizados, sinalizando que o seu desempenho será monitorado de forma mais rigorosa do que a dos funcionários do quadro próprio.

IV. Não se deve separar as áreas de uso comum dos terceirizados, como banheiros e refeitórios, daquelas que são exclusivas dos empregados.

V. É importante efetuar a avaliação periódica do trabalho do terceirizado e fornecer feedback para a empresa contratante.

Estão corretas SOMENTE

• A.

  II, III e IV.

• B.

  I, II, III e V.

• C.

  I, IV e V.

• D.

  II e III.

• E.

  I, II e IV.

W. C. Schutz afirma que os grupos humanos têm três necessidades interpessoais básicas, a saber: inclusão, controle e afeição. A necessidade de controle é marcada

• A.

  pela busca da posição de cada participante no grupo.

• B.

  por trocas afetivas permanentes.

• C.

  por sutis jogos de poder.

• D.

  pela manifestação de carinho e hostilidade.

• E.

  pelo reconhecimento das diferenças individuais.