Questões sobre Psicologia Organizacional

Um psicólogo organizacional foi convidado para implantar um sistema de avaliação de desempenho denominado Administração por Objetivos − APO em uma empresa. Em sua apresentação informou aos gestores da empresa que o caminho a ser seguido para a implantação desse processo deveria conter os seguinte passos: formulação de objetivos consensuais; comprometimento pessoal com relação ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados; negociação com o gestor na alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos; definição do desempenho esperado a ser adotado pelo colaborador; constante medição dos resultados e comparação com os objetivos formulados e

• A. retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.
• B. feedback eventual para calibragem de desempenho.
• C. renegociação dos objetivos formulados trimestralmente.
• D. estabelecimento dos indicadores objetivos de desempenho.
• E. treinamento de todos os avaliadores para aprenderem a lidar com eventos críticos de desempenho.

O mercado de trabalho é condicionado por inúmeros fatores como: o crescimento econômico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, a produtividade e a inserção no mercado internacional. O primeiro está relacionado com a escala

• A. do emprego.
• B. da seleção.
• C. de desemprego
• D. de colocação.
• E. financeira.

O trabalho do psicólogo nas diferentes instituições coloca-se frente a diferentes demandas que estão implícita e explicitamente relacionadas à organização social, política, cultural, econômica da sociedade e às relações de poder instituídas, de maneira a exigir do profissional uma escuta além das relações pessoais e intrafamiliares dos atendidos.

Acerca das relações institucionais e de poder, a partir do pensamento de Guirado, Guilhon e Lapassade, pode-se considerar correto que:

• A. A instituição, para Guilhon, pode ser compreendida como a intermediação entre o Estado e a população que a ela procura, sendo transpassada pelas forças e interesses criados no âmbito dos projetos da sociedade.
• B. Guilhon e Lapassade definem da mesma forma instituição, compreendendo-a como o conjunto do que está instituído e, enquanto jurisdição e política, pauta toda e qualquer relação.
• C. O sujeito, na estrutura institucional, de acordo com Guirado, deve ser pensado a partir de suas características e capacidades individuais e pessoais, o que permite compreender os conflitos, os desvios, as inadequações que atuam no espaço institucional.
• D. De acordo com Guilhon, a perpetuação do instituído se dá pela organização burocrática das relações, que designa lugares definidos de decisão e execução.
• E. De acordo com Lapassade, nas relações de poder, a autonomia de grupos e sujeitos é substituída pela submissão e o cumprimento das normas se estabel ece como fim em si mesmo.

Uma equipe de cinco pessoas é responsável por projetos de grande complexidade. Cada um é especialista em sua área de atuação e as decisões acerca do trabalho a ser realizado exigem interação e troca de ideias, e muitas vezes surgem conflitos entre os membros da equipe. Nas situações de conflito, observa-se que o gerente intervém buscando fazer com que cada um “ceda um pouco”, de forma a construir um compromisso para as ações futuras. A abordagem de administração de conflitos utilizada pelo gerente é:

• A. colaboração;
• B. não enfrentamento;
• C. concessão;
• D. acomodação;
• E. competição.

Um estagiário foi contratado pela empresa em que trabalhava, assumindo o cargo de analista, mas desempenhando as mesmas atribuições de antes. A partir do momento em que assumiu o cargo, tornou-se mais sério e contido em sua expressão verbal, passou a usar roupas de cor sóbria e se afastou dos demais estagiários com quem costumava almoçar. Seu chefe perguntou a razão dessas mudanças, e o estagiário respondeu “- Não sou mais um estagiário, devo me comportar de acordo com o meu cargo e minha responsabilidade”. Isso sugere que houve, por parte do estagiário, uma mudança de:

• A. comprometimento normativo;
• B. expectativa de papel;
• C. percepção de papel;
• D. norma de desempenho;
• E. norma de comportamento.

Uma empresa atua em um ambiente de forte concorrência, adotando estratégia de negócio prospectiva e ofensiva. Nesse contexto, a estratégia de recursos humanos relativa ao treinamento e desenvolvimento de pessoas deve estar voltada para:

• A. treinamento específico e comparação de habilidades;
• B. treinamento genérico e comparação de habilidades;
• C. treinamento individual e construção de habilidades;
• D. treinamento específico e construção de habilidades;
• E. treinamento genérico e construção de habilidades.

Um gerente identificou em sua equipe um funcionário com grande potencial para crescer na empresa. O funcionário tem boa formação técnica, capacidades conceituais e analíticas bem desenvolvidas, bom relacionamento interpessoal e atitude proativa. No entanto, o gerente considera que o funcionário precisa “conhecer melhor a interação entre as diversas áreas e os projetos mais complexos que a empresa desenvolve”. Para atender a esse objetivo, seriam adequados os seguintes métodos de desenvolvimento de pessoas:

• A. tutoria e treinamento comportamental;
• B. atribuição de comissões e posições de assessoria;
• C. participação em seminários externos e rotação de cargos;
• D. posições de assessoria e treinamento comportamental;
• E. atribuição de comissões e participação em seminários externos.

Na reunião de trabalho de uma equipe, os funcionários A e B entraram em conflito sobre a melhor forma de abordar determinado problema. Como não houve consenso, a reunião foi suspensa pelo gerente. Outra reunião foi marcada, mas, desta vez, A enviou uma mensagem a toda a equipe, informando que não iria participar da nova reunião e declarando abertamente sua hostilidade em relação a B. Os conflitos descritos são, respectivamente, de:

• A. processo e relacionamento;
• B. tarefa e relacionamento;
• C. tarefa e processo;
• D. ambos de relacionamento;
• E. ambos de processo.

O gerente de uma empresa recebeu os resultados das avaliações de desempenho de seus subordinados. A empresa em que trabalham é familiar e tradicional, preza-se a hierarquia e o tempo de casa, e esta foi a primeira vez em que houve uma avaliação de desempenho do tipo 360 graus. Os resultados das avaliações não foram bons e o gerente reuniu-se com os subordinados para falar sobre o assunto. Na reunião, o gerente manteve-se de pé e declarou que os resultados do grupo eram “uma vergonha, depois de tantos anos de dedicação à empresa” e que todos deveriam ler os relatórios de avaliação de cada colega do grupo, “como forma de encontrarmos onde falhamos e quem deveria ter trabalhado melhor”. Decorrido certo tempo depois da reunião, o clima no grupo era de desânimo e desmotivação e o absenteísmo aumentou. Os seguintes aspectos do processo de comunicação podem ter contribuído para o efeito observado:

• A. canal de comunicação inadequado e aspectos emocionais;
• B. feedback inadequado e sobrecarga de informações;
• C. mensagem mal codificada e sobrecarga de informações;
• D. mensagem mal codificada e aspectos emocionais;
• E. feedback e canal de comunicação inadequados.

Uma pesquisa sobre valores e expectativas de recompensa no trabalho realizada junto a uma equipe apresentou os seguintes resultados: a maioria dos membros da equipe valoriza as relações pessoais, o bom clima organizacional e a cooperação; a maioria está satisfeita com o salário; a maioria percebe que seus esforços são menos recompensados que os esforços dos colegas. De acordo com as teorias de motivação, a maioria dos membros do grupo apresenta:

• A. necessidade de afiliação e percepção de equidade;
• B. necessidade de realização e percepção de iniquidade;
• C. necessidade de poder e percepção de iniquidade;
• D. necessidade de realização e percepção de equidade;
• E. necessidade de afiliação e percepção de iniquidade.