Questões de Administração da Escola de Administração Fazendária (ESAF)

O brainstorming, também conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de idéias, é um método que proporciona um grande número de idéias, alternativas e soluções rápidas. Sendo um excelente exercício de debate criativo e inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se em técnica bastante aplicável à seguinte fase do processo decisório:

• A.

  identificação do problema ou oportunidade.

• B.

  diagnóstico.

• C.

  geração de alternativas.

• D.

  escolha de uma alternativa.

• E.

  avaliação da decisão.

São características das teorias motivacionais de Maslow e Herzberg, respectivamente:

• A.

  as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia de importância; e há uma alta correlação entre a necessidade de realização e o desenvolvimento eficaz da organização.

• B.

  as necessidades mais básicas do homem são as fisiológicas e as de segurança; e os administradores com grande poder usam esses poderes mais em benefícios de si próprios que da organização.

• C.

  as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser influenciada pela cultura; os fatores motivadores relacionam-se com o contexto do trabalho.

• D.

  uma necessidade satisfeita não motiva mais o comportamento; e existem fatores que não motivam, mas que contribuem para a insatisfação se não estão presentes.

• E.

  a motivação gera grande necessidade de feedback para a organização; e um homem motivado deixa de se importar com as pequenas dificuldades do dia-a-dia, ainda que sejam perenes.

Mera representação gráfica de uma tabela de decisões, consistindo de uma hierarquia de nós internos e externos conectados por ramos, a seguinte técnica permite visualizar todos os resultados das decisões que podem ser tomadas para lidar com situações incertas. Em face do exposto, indique a opção correspondente.

• A.

  Análise do campo de forças.

• B.

  Árvore de decisões.

• C.

  Brainwriting.

• D.

  Princípio de Pareto.

• E.

  Diagrama de Ishikawa.

Sobre o uso do Balanced Scorecard, como ferramenta gerencial no âmbito de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, é incorreto afirmar:

• A.

  o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, deve ser medido pelo grau de eficiência e eficácia com que essas organizações atendem às necessidades de seus participantes e clientes. O papel desempenhado pelas considerações financeiras será favorecedor ou inibidor, mas, raramente, será o objetivo básico.

• B.

  o uso do Balanced Scorecard em organizações públicas e instituições sem fins lucrativos é inadequado, uma vez que toda sua estrutura é montada a partir dos objetivos financeiros, o que não reflete o contexto no qual essas organizações se inserem.

• C.

  no caso de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, a perspectiva financeira do Balanced Scorecard passa a ser tratada como uma limitação e não como um objetivo. Assim, as metas relacionadas com a perspectiva financeira devem estar relacionadas com a limitação dos gastos e sua compatibilidade com orçamentos prévios.

• D.

  no âmbito de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, o uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco, motivação e responsabilidade, oferecendo a base lógica para a existência de tais organizações (que é servir clientes e partes interessadas, além de manter os gastos dentro de limites orçamentários), e comunicando externa e internamente os resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais elas realizarão sua missão e alcançarão seus objetivos estratégicos.

• E.

  ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, o simples fato de tais organizações operarem com gastos abaixo dos valores orçados não implica em eficácia e nem satisfação às necessidades dos clientes. Assim, em paralelo ao monitoramento dos gastos, devem ser criados indicadores capazes de analisar o nível e a qualidade dos serviços prestados.

A elaboração de cenários é um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenários são narrativas plausíveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de idéias, com propósitos de sua comunicação e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento estratégico. O processo de construção de cenários leva a uma melhor compreensão das nossas percepções e a uma melhor avaliação dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema, é correto afirmar que os cenários devem possuir os seguintes atributos, exceto:

• A.

  Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreensão e o entendimento de sua lógica.

• B.

  Determinísticos: devem possibilitar a predição exata do futuro, de modo a otimizar a tomada de decisões por parte do gestor.

• C.

  Focados: devem ser amplos sem perder o foco da área de negócios.

• D.

  Plausíveis: aqueles que não tiverem relação plausível com o presente devem ser descartados.

• E.

  Relevantes: devem produzir uma visão nova e original dos temas abordados.

Considerando que a figura abaixo sintetiza a rede de um projeto qualquer, apontando a duração das diversas atividades em meses, pode-se afirmar que o caminho crítico, em semanas, é estabelecido pela rota:

• A.

  A - C - F.

• B.

  A - C - D - E - G.

• C.

  A - B - C - D - E - F - G.

• D.

  B - D - F.

• E.

  B - E - G.

Os indicadores de desempenho, como dados ou informações, preferencialmente numéricos, representam um determinado fenômeno e são utilizados para medir um processo ou seus resultados. Aqueles que focam as medidas de satisfação dos clientes e as características do produto/serviço (efi cácia), medindo como o produto ou serviço é percebido pelos usuários e a capacidade do processo em atender aos requisitos desses usuários, são chamados:

• A.

  Indicadores estratégicos.

• B.

  Indicadores de produtividade.

• C.

  Indicadores de qualidade.

• D.

  Indicadores de capacidade.

• E.

  Indicadores operacionais.

Originalmente concebido como uma métrica para mensurar defeitos e melhorar a qualidade, o modelo 6-Sigma consiste na aplicação de métodos estatísticos a processos empresariais, orientado pela meta de eliminar defeitos. Sobre tal modelo de gestão é correto afirmar:

• A.

  sua aplicação é exclusiva para processos técnicos (de fabricação, por exemplo), não se prestando a processos não-técnicos (como os administrativos, de serviços ou de transações com clientes).

• B.

  necessários ao sucesso do 6-Sigma, os "Green Belts" são os empregados que participam da implementação do modelo em paralelo às suas outras responsabilidades no trabalho, operando sob a supervisão dos "Black Belts".

• C.

  o 6-Sigma possui três metodologias-chave: DMAIC, DMADV e DMACV.

• D.

  a tecnologia DMADV é usada para melhorar um processo de negócios existente.

• E.

  a tecnologia DMAIC é usada para criar um novo design de produto ou processo, de forma a obter uma performance mais previsível, madura e livre de defeitos.

Além dos papéis funcionais desempenhados formalmente pelos colaboradores em uma organização, a disposição e espontaneidade para cooperar também são condições extremamente importantes para se obter uma atividade organizada. Nesse contexto, os gestos espontâneos de cooperação com o sistema organizacional, mesmo sem recompensa, recebem o nome de Comportamento de Cidadania Organizacional – CCO, cuja operacionalização depende dos seguintes fatores, exceto:

• A.

  Harmonia interpessoal/espírito de equipe: a participação do colaborador com seu grupo de trabalho, envolvendo a camaradagem e a partilha de conhecimentos/ experiências.

• B.

  Conscienciosidade: comportamento de cumprimento das normas funcionais impostas pela organização, incluindo a proteção e os cuidados com os recursos (máquinas, equipamentos e materiais).

• C.

  Espírito de iniciativa: comportamento espontâneo do colaborador para resolver problemas e procurar soluções para as ações de trabalho, fazendo sugestões construtivas de melhorias.

• D.

  Identificação com a organização: intensa dedicação à organização, procurando beneficiá-la sem esperar recompensas pessoais ou financeiras.

• E.

  Capacidade gerencial: habilidade que o colaborador deve possuir sobre a gestão de processos e pessoas, independente de sua posição técnica ou hierárquica junto à organização.

Além das práticas de negócio vitoriosas, existem também as práticas de marketing vitoriosas. Assinale, das opções abaixo, àquela que não corresponde a uma prática de sucesso de marketing.

• A.

  Investir em inovação e qualidade.

• B.

  Fornecer gratuitamente serviços e brindes caros para estimular as vendas.

• C.

  Prestar um bom atendimento sob a ótica do cliente.

• D.

  Oferecer preços mais baixos mantendo a qualidade e atendimento.

• E.

  Melhorar continuamente o produto mantendo o preço acessível.